Корпоративный мир переживает очередную волну популярности инвестиций в бренд и культуру. Базовыми составляющими данного тренда стали создание и развитие корпоративных библиотек.

Корпоративным библиотекам в России посвящён целый ряд исследований. Стоит упомянуть результаты исследований, проведённых в 2015 г. издательством «Манн, Иванов и Фербер» (МИФ) при поддержке НП «Эксперты рынка труда»¹ и компании МуВоок².

¹ Итоги исследования НП «Эксперты рынка труда»: быть или не быть корпоративной библиотеке? // НП «Эксперты рынка труда»: сайт. URL: http://www.lmexperts.ru/analysis/itogi-issledovaniya-np-eksperty-rynka-truda-bitili-ne-bit-korp-biblioteke.html (дата обращения: 16.06.2022).

² Оптимизация затрат компании на обучение сотрудников. Как сэкономить бюджет? // HR-Portal: Сообщество HR-менеджеров: сайт. URL: http://hr-portal.ru/news/issledovanie-rynka-truda-optimizaciya-zatrat-kompanii-na-obucheniesotrudnikov (дата обращения: 16.06.2022).

Наличие в организации качественно сформированного справочно-информационного фонда и профессионально организованного информационно-библиотечного обеспечения даёт возможность сотрудникам не только более эффективно выполнять профессиональные обязанности, но и самостоятельно учиться, формировать культуру самообучающейся организации. Корпоративную библиотеку некоторые организации позиционируют как элемент социального пакета, позволяющего повышать уровень профессионализма сотрудника.

Автор Илья Леонидович БЫКОВНИКОВ, заместитель начальника управления Департамента исследований и прогнозирования Центрального банка Российской Федерации (Банка России)

ПРОЕКТЫ В VUCA-МИРЕ

Практически любая корпоративная библиотека создаётся для экономии времени и средств организации при обеспечении сотрудников необходимой информацией. С усилением конкуренции во внешней среде роль интеллектуального капитала возрастает, в то же время при высокой ротации кадров, что является одним из современных трендов, существует реальная угроза утери знаний. Одним из способов достижения стабильности в таких условиях становится информационно-библиотечное обеспечение деятельности организации. Корпоративная библиотека приобретает дополнительно функции информационного центра. Опора на собственную контентную базу даёт организации возможность проводить различного рода исследования, анализировать специфику отраслей и рынков, развивать управленческие навыки сотрудников. При этом происходит встречное интенсивное развитие рынков бизнес-информации, бизнес-литературы и бизнес-образования.

Безусловно, нельзя не учитывать, что корпоративные библиотеки более, чем общедоступные, публичные, подвержены воздействию изменений внешнего окружения как с точки зрения ресурсного обеспечения, так и с позиции комплектования справочно-информационного фонда.

В начале 2010-х гг. после очередной волны кризисов появилось понятие «VUCA-мир», концепция которого призывала признать, что все процессы (как в бизнес-сообществе, так и в некоммерческом секторе, в том числе в общественном) проистекают в очень нестабильной обстановке. При разработке любых управленческих решений эту нестабильность необходимо учитывать через ввод в управленческие модели как минимум четырёх факторов угроз, раскрывающих воздействие на эти решения явлений современной действительности, не подконтрольных лицу, принимающему решения.

1. Непостоянство (англ. volatility). В рамках данного фактора следует принять во внимание то, что изменения во всех сферах жизни достигли очень высоких скоростей. Иногда может случиться так, что те книги (статьи в периодическом издании или в блоге, фильмы, мнение и т.д.), которые были в тренде в начале недели, в её конце уже не имеют такой популярности и актуальности и могут потеряться в потоке доступной информации. Индустрии и рынки в целом колеблются от постоянно меняющихся потребительских предпочтений, изменения спроса. Значит, при разработке отдельных управленческих решений и/или проектов надо учитывать, что одни подходы и инструменты могут быстро сменяться другими.

2. Неопределённость (англ. uncertainty). Этот фактор призван учесть тот факт, что планировать и прогнозировать любое будущее в любой сфере деятельности постепенно становится всё сложнее. Зачастую даже на основе точной статистики сложно сделать прогноз уже на полгода вперёд. Хотя в России до сих пор бытует мнение, что разработка любых проектов, концепций развития и тому подобных документов (в том числе в сфере культуры) должна охватывать период не менее трёх — пяти лет.

3. Сложность (англ. complexity). Перечень параметров внешнего окружения, которые необходимо принимать во внимание при разработке управленческих решений и проектов, постоянно расширяется. Но чем он шире, тем сложнее оценивать ожидаемый результат. Кроме того, с дальнейшим развитием технологического обеспечения деятельности расширяется перечень навыков и компетенций, которыми должен обладать специалист и управленец, чтобы успешно выполнять свои функции. Например, всё чаще говорят не просто о библиотекаре и библиотечной профессии и даже не о менеджере в информационно-аналитической сфере, но о контент-кураторе для пользователя.

4. Неоднозначность (англ. аmbiguity). С появлением всё большего числа источников информации, распространением различных рекомендаций и стандартов ведения профессиональной деятельности в практике появляется всё больше терминов и концепций, которые характеризуют зачастую одни и те же факторы и аспекты, что приводит к неоднозначным трактовкам одних и тех же процессов различными специалистами. Возникает настоятельная потребность в корректной интерпретации профессиональных терминов.

В итоге в корпоративной практике управления и сформировался акроним VUСА, объединивший эти риски. А сама концепция VUCA-мира стала восприниматься как антикризисная, целью её применения должна стать адаптация разрабатываемого решения, проекта или же стратегии в целом к хаотичной среде. Если её не применять, то, как следствие, можно получить немотивированность и потерю ключевых сотрудников; повышение риска принятия неверных решений; угрозы для качественной и своевременной реализации долгосрочных проектов; необходимость расходования дополнительных ресурсов для борьбы с внешними обстоятельствами и угрозами и т.д.

Позднее, в середине 2010-х гг., Боб Йохансен [7] сформулировал четыре ключевых навыка, развитие которых необходимых руководителю для эффективного взаимодействия с VUCA-средой: видение (Vision), понимание (Understanding), ясность (Clarity) и быстрота (Agility).

В данной концепции такой навык, как видение (а значит, и фактор управленческой модели и/или проекта) противопоставлен нестабильности в первоначальном подходе к VUCA. Считается, что формирование видения будущего любой организации в нестабильное время важнее, чем в обычное. Это поможет противостоять турбулентности, кризису или выдержать конкуренцию. Необходимо сформировать этот навык не только у руководителя, но и у рядовых сотрудников, которые должны понимать, куда и зачем идёт организация.

Понимание как фактор проектной разработки и управления противопоставлен такому риску, как неопределённость. При этом считается, что для выявления новых возможностей развития организации руководителю следует выйти за границы своих компетенций. Но важно быть гибким в подходах к разработке и принятию управленческих решений и проектов, эффективно взаимодействовать с сотрудниками разного уровня, проявляя высокую степень развития коммуникативных навыков и эмпатии.

Поскольку в мире VUCA хаос наступает быстро и жёстко, необходимо оперативно определить, на каких стратегических направлениях следует фокусироваться для скорейшего выхода из кризисной ситуации и какие аспекты деятельности прежде всего отражать в разрабатываемых проектах. Данному направлению деятельности в подходе Б. Йохансена посвящён такой фактор, как ясность, что является ответом на сложность в сложившемся ранее подходе к VUCA.

Неоднозначности как угрозе для эффективного управления в VUCA-мире предлагается противопоставить такой навык, как быстрота, т.е. способность эффективно общаться, быстро принимать и исполнять решения.

Подход, предложенный Б. Йохансеном, получил название VUCA Prime и стал восприниматься в практике проектного менеджмента как набор инструментов по преодолению угроз внешнего окружения и управления проектными рисками. Именно поэтому считается, что при проектировании необходимы оценка и анализ рисков, ассоциируемых с объектом проекта и его реализацией во внешней среде.

Таким образом, текущая ситуация как в бизнесе, так и в некоммерческом секторе связана с необходимостью принятия управленческих решений не только в условиях ограниченных ресурсов, но и при динамично меняющихся параметрах внешнего окружения. Это позволяет сделать методология управления проектами как один из наиболее эффективных инструментов обоснования долгосрочных и среднесрочных управленческих решений.

РОССИЙСКИЕ ПОДХОДЫ

Следует отметить, что инструменты управления проектами в своей практике применяют не только бизнес-структуры, но и организации некоммерческого сектора, в том числе корпоративные библиотеки и общедоступные библиотечные учреждения. Проектная деятельность в публичных библиотеках являлась предметом рассмотрения в работах многих авторов, например Н.Н. Михеевой, И.А. Павличенко, Е.А. Потеевой, Н.В. Барановой, Е.Ю. Шишкиной, Э.Ф. Вертяковой и многих других. Однако исследований, посвящённых теме использования проектных методов управления в корпоративной библиотеке, не очень много.

На данный момент не существует единого подхода к пониманию проекта и общей методологии процессов разработки и управления проектами не только в информационно-библиотечной деятельности, но и в других отраслях. До недавнего времени в российском законодательстве также не существовало определения понятия «проект». Оно появилось вместе с утверждением постановления Правительства РФ от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации». Под проектом с этого момента стали понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений, что перекликается с международным подходом, закреплённым в стандарте PMI PMBoK.

Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов, утверждёнными Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ и Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике 21 июня 1999 г. № ВК 477 понятие «проект» рассматривается и понимается в двух смыслах:

1) как комплект документов, содержащих формулирование цели предстоящей деятельности и определение комплекса действий, направленных на её достижение;

2) как сам этот комплекс действий (работ, услуг, приобретений, управленческих операций и решений), направленных на достижение сформулированной цели.

При этом термин «проект» рекомендуется употреблять во втором смысле, деятельностном. Это согласуется с определением проекта, данным в постановлении Правительства РФ от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации».

Применительно к сфере формирования и сохранения контента, по мнению автора, целесообразно применять более широкий подход к понятию проекта.

Проект —это особая форма организации деятельности, уникальной и неповторяющейся, заключающейся в планировании и реализации последовательности действий, нацеленных на эффективную реализацию задуманной идеи заданным способом в ограниченный период времени и с привлечением заранее определённого, оптимального для данного случая набора ресурсов.

СТАНДАРТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

На сегодняшний день проектное управление выделяют как отдельную отрасль со своими стандартами, методикой, сводом знаний. Она рассматривает процессы, общие для всех проектов и не зависящие от предметных областей. С ходом развития проектного менеджмента как специального раздела управленческой науки создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые получили распространение и могут быть адаптированы к деятельности той или иной организации. Эти стандарты значимо различаются не только подходом к понятию проекта и проектного управления, но и инструментами, методами и концепциями, рекомендуемыми для принятия решений.

Наибольшее распространение в практике получили следующие методологии проектного менеджмента.

1. PMI PMBoK (Project Management Body of Knowledge by Project Management Institute). На текущий момент этот стандарт считается классическим подходом к управлению проектами. Всё большее распространение в профессиональной практике получает мнение о том, что, по сути, он представляет собой классификатор процессов (фреймворк), который способен помочь рационально управлять проектами, и что данный стандарт можно адаптировать под любую организацию.

2. PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments by Central Computer and Telecommunications Agency (Britain CCTA / AXELOS Ltd с 2013 г.). Изначально данный стандарт применялся исключительно для управления ИT-проектами, но с ходом развития и доработки отдельных инструментов управления он стал использоваться для более широкого круга инициатив, в том числе в сфере информационно-библиотечной деятельности. В основе данного стандарта лежат процедуры координации деятельности команды проекта, а также управления изменениями.

3. ICB (IPMA Competence Baseline). Данный стандарт, разработанный в 1998 г. Международной ассоциацией управления проектами (IPMA), основан на формировании требований к компетентности специалистов в сфере проектного менеджмента. Стандарт описывает набор ключевых компетенций и выделяет три базовых блока знаний: технические, персональные и социальные, а также контекстные. Технические элементы компетентности должны обеспечивать описание всех процессов управления проектами по разным функциональным областям; персональные и социальные элементы предполагают качественное описание личностных свойств и характеристик руководителя проекта, необходимых для организации управления и взаимодействия членов команды; контекстные элементы предполагают качественное описание внешнего окружения. Предполагается, что данный стандарт может применяться как база для создания различных моделей компетентности специалистов в разных предметных областях и для каких угодно организаций, некоммерческих структур и органов власти.

4. Six Sigma и Lean. Данные стандарты, появившиеся в 1980-х гг., представляют собой набор инструментов по управлению изменениями. Главное в них — ориентация на пользователя и точность показателей, в основе которой лежит философия бережливого мышления. При этом считается, что конечная цель любого проекта — удовлетворение потребностей пользователя и/или заказчика, создание качественного продукта, снижение объёмов брака в производстве. Для достижения данной цели необходимо постоянное совершенствование, предполагающее регулярный факторный анализ показателей эффективности проекта и улучшение качества работы на его основе с особым вниманием к устранению возникающих в ходе реализации инициативы проблем.

5. ISO 21500 Guidance on project management. Это первый посвящённый управлению проектами стандарт ISO, вышедший в 2012 г., в котором декларируется, что проектный менеджмент осуществляется на основе процессного подхода и при этом в каждой конкретной инициативе используется свой набор процессов управления. Стандарт содержит общие рекомендации, основные понятия и характеристики процессов проектного менеджмента. На основе данного стандарта в 2014 г. был утверждён Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту», вступивший в действие 1 марта 2015 г.

6. P2M (ProjectandProgramManagementforEnterpriseInnovation) — стандарт управления инновационными проектами, который поддерживает и развивает Японская ассоциация PMAJ. P2M — свод знаний, основанный на культурных традициях и философии Японии, а также на опыте японских предприятий в области управления проектами. Для P2M важно единство команды. С целью успешной реализации проекта необходимо создать единое ментальное пространство, чтобы сотрудники опирались на общие ценности и цели и вместе работали над улучшением процессов. Команда, которая работает по данному стандарту, концентрируется на создании ценности, постоянно улучшает процессы и ищет нестандартные решения проблем, используя полученный опыт для развития.

7. Agile. На текущий момент этот стандарт считается методологией гибкого управления, развивающейся с 2001 г. и объединившей несколько ранее разработанных подходов. В основе Agile лежат клиентоориентированность и концепция итеративной разработки по жизненному циклу с параллельной работой над несколькими фазами проекта. Впоследствии результаты всех итераций собирают в готовый продукт. Базовая идея стандарта — динамический подход к требованиям заказчика и быстрая реакция на необходимые проектные изменения. Считается, что Agile — идеальный стандарт для управления инновационными проектами с высокой степенью неопределённости и сроков.

8. Scrum — это гибкий и структурированный метод управления проектами. Под каждый проект собирается команда специалистов с распределёнными ролями, работающая на общий результат. Разработка ведётся с разбиением общего проектного цикла на короткие периоды в одну-две недели (спринты). Промежуточные результаты постоянно оцениваются, а на основе анализа принимается решение о дальнейших задачах. Этот стандарт считается наиболее структурированным и детально описанным из всех гибких методов управления.

9. Kanban. Ещё один стандарт из группы гибких методов управления. Данный подход разработан в компании Toyota в 1953 г. В его основе лежит визуализация бизнес-процессов, а также стремление к эффективному сочетанию в проектной команде специалистов разных направлений с точным расчётом нагрузки на команду в целом. Применение данного стандарта не предполагает использования в управлении проектом чётко распределённых ролей членов команды.

Вне зависимости от того, какой стандарт решено применять для управления проектом, реализуемым в корпоративной библиотеке, необходимо убедиться, что при его разработке были корректно учтены все значимые аспекты. Под аспектом разработки проекта предлагается понимать наиболее существенные с позиции возможного воздействия на ожидаемый и/или запланированный результат группы факторов внешнего и внутреннего окружения.

АСПЕКТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

В настоящее время можно наблюдать разнообразные тренды, связанные с деятельностью корпоративных библиотек, в том числе ряд новых подходов к процессу комплектования, способам, методам и формам генерации и хранения информационных ресурсов, а также с необходимым для этого ростом пропускной способности линий передачи данных и технологической скорости работы устройств, используемых в этих процессах. Одновременно налицо ещё одна тенденция в деятельности корпоративной библиотеки — значительная дифференциация справочно-информационного фонда, а также контента, производимого самими пользователями и подлежащего включению в фонд. Безусловно, существенно вырос уровень цифровизации и медиатизации, а прошедшая пандемия только усилила этот тренд.

В таких условиях весьма актуален вопрос более качественной проработки проектов в сфере формирования, хранения и обеспечения сохранности справочно-информационного фонда во всех его видах и форматах с учётом не только складывающихся технических и технологических трендов, но и прочих факторов, влияющих на деятельность организации-инициатора. Не учитывать весь комплекс факторов, влияющих на формирование, хранение и потребление информационных ресурсов, при разработке соответствующих проектов весьма недальновидно.

В связи с этим логично предположить, что два самых значимых аспекта проработки параметров проектов в корпоративной библиотеке — технологический и технический. Технический аспект должен быть посвящён различным видам активов (имущества), необходимых для реализации проекта и достижения его целей. Технологический — рассматривать способы использования активов, производственную цепочку и/или совокупность процессов, в результате осуществления которых будет создаваться продукт (товар, работа или услуга), заложенный в проект в качестве объекта.

Расширение видов услуг, предоставляемых пользователям корпоративной библиотеки, и связанное с этим увеличение размеров справочно-информационного фонда, а также рост объёмов производства и потребления цифрового контента с одновременным усилением роли цифровых медиа поставили новые задачи перед гражданским законодательством, законами об авторском праве и интеллектуальной собственности. Кроме того, в последние годы всё шире стало проявляться движение за открытый доступ, при котором создатели контента добровольно отказываются от некоторых или от всех законных прав на результаты своей деятельности. Следовательно, усиливается значимость юридического (правового) аспекта в проектах, связанных с созданием, хранением и продвижением справочно-информационного фонда в целом и цифрового медиаконтента в его составе, поскольку практически весь фонд подпадает под защиту авторского права. Законодательные вопросы предоставления библиотеками (в том числе корпоративными) пользователям доступа к различным элементам фонда до конца в России не урегулированы, однозначных ответов на них не даёт ни один из действующих нормативно-правовых актов. БОльшая часть регулирования в формате разработки локальных нормативных актов ложится на сами организации и библиотеки, входящие в их состав.

Одновременно нельзя не учитывать, что в цифровом мире достаточно трудно следить за корректным использованием результатов интеллектуального труда. Как только контент оказывается в Сети, начинается его самостоятельная жизнь. К сожалению, на текущий момент, несмотря на появление понятия «цифровое право» и развитие норм регулирования движения медиаконтента, не существует специального законодательства, которое бы полностью урегулировало отношения по авторским правам в Интернете. В цифровом мире нет никаких различий и отступлений от норм права, но особенности защиты такого контента можно проследить в актах высших судов, профильных ведомств и в международных договорах.

Таким образом, юридический (правовой) аспект не менее значим при разработке любого проекта в корпоративной библиотеке. Он имеет основной целью не только формирование системы защиты предоставляемого пользователям справочно-информационного фонда и цифрового контента от некорректного использования, но и обоснование организационно-правовой формы самой проектной деятельности по созданию и дальнейшему использованию информационных ресурсов и основных видов договоров (или иных правовых конструкций), на основании которых контент будет сохраняться, использоваться и утилизироваться.

Новые технологии, программные продукты, виды оборудования и появляющиеся новые гаджеты унифицируют данные и платформы их доставки, а также делают выбор пользователей индивидуализированным, формируя новый тип мобильного и интерактивного потребления. Всё чаще в библиотеках можно встретить обоснование необходимости применения клиентоориентированной модели при принятии решения о комплектовании справочно-информационного фонда. Но для полноценного её применения необходимо либо создание соответствующей инфраструктуры предоставления традиционных (бумажных) документов и доставки цифрового медиаконтента, либо уверенность в том, что вокруг целевого пользователя такая инфраструктура уже имеется. Следовательно, ещё один значимый аспект разработки подобных проектов — институциональный. Это наиболее сложный и комплексный аспект, включающий совокупность общественно-политических, информационных, материальных и даже духовных условий, в которых планируется осуществлять проект. Институциональный аспект должен учитывать геополитические, политико-правовые, научно-технические, демографические, культурные, географические и иные характеристики территории, на которой предполагается реализовать проект, исследовать инфраструктуру информационно-библиотечного обеспечения и обслуживания и её доступность для пользователя. В рамках данного аспекта должна как минимум производиться оценка наличия и доступности элементов справочно-информационного фонда различного формата и необходимой для их корректного использования инфраструктуры на рабочих местах пользователей (как стационарных, так, возможно, и удалённых) или же наличия и доступности профессиональных посредников, готовых предоставлять соответствующие услуги организации — инициатору проекта.

Ещё одна современная тенденция, наблюдаемая практически во всех корпоративных библиотеках, состоит в том, что пассивный способ потребления контента замещает концепция активного пользователя, который ищет необходимый для выполнения профессиональных функций контент, изучает и использует информационное пространство по своему вкусу, а также самостоятельно производит такой контент. Сегодня любой, у кого есть доступ к стационарному компьютеру, мобильному устройству и сети Интернет, может проявлять инициативу в профессиональных и социальных сетях и размещать свои собственные сочинения, рабочие тексты, произведения искусства, видео, фотографии и комментарии, а также вести профессиональную деятельность онлайн (если организация — владелец корпоративной библиотеки не ограничивает подобную активность своих сотрудников). Резкое сокращение затрат, необходимых для создания и распространения контента, привело к значимой демократизации этих процессов, а также к появлению новых типов контента в составе справочно-информационного фонда корпоративной библиотеки. Следовательно, не менее значимыми для всех сторон, участвующих в процессах создания, сохранения и потребления различных информационных ресурсов, входящих в фонд, являются экономический и финансовый аспекты.

Экономический аспект любого проекта предполагает принятие решения о целесообразности запуска инициативы в целом для всех участников независимо от источников ресурсов. Оценка производится исходя из эффективности того или иного вида комплектования, обеспечения доступности, хранения справочно-информационного фонда, а также мероприятий по его популяризации и/или формированию каналов доведения его элементов до пользователей безотносительно источников ресурсов, задействованных в указанных процессах. Решение принимается на основе сопоставления чистых выгод, ожидаемых корпоративной библиотекой от реализации проекта, со стартовыми затратами, необходимыми для его запуска.

В отличие от этого в рамках финансового аспекта рассматривается вопрос целесообразности и эффективности участия в подобных проектах исходя из условий, на которых предоставляются стартовые ресурсы каждым конкретным субъектом отношений, задействованным в процессах создания, размещения, сохранения, провайдинга и продвижения контента, запланированных в рамках проекта.

При этом следует помнить, что генерация контента пользователями зачастую поднимает вопросы конфиденциальности, достоверности и компенсации за культурный, интеллектуальный и художественный вклад. Один из эффектов активного потребления контента — распространение информации без чёткой атрибуции источника. В перенасыщенной информационной среде необходимы новые навыки и инструменты управления данными, новостями и мнениями. Возникают социальный и интеллектуально-культурный аспекты.

Цель учёта данных аспектов при разработке проекта заключается в том, чтобы определить степень соответствия формируемого справочно-информационного фонда интересам потребителей. Это предполагает применение инструментов поиска оптимальной формы контента, которая обеспечила бы как активное его потребление, так и поддержку инициативы руководством организации и одновременно достижение целей проекта через изменение отношения к нему пользователей и других заинтересованных сторон (HR- и PR-служб, профильных структурных подразделений, руководства и собственников организации).

Указанные аспекты, как правило, рассматривают четыре основных направления:

1) социально-культурные, профессиональные и демографические характеристики пользователей (включая численность, возрастной и образовательный состав);

2) способы организации пользовательской активности в зависимости от видов профессиональной деятельности, общественных интересов, уровня образования, информационно-профессиональных и интеллектуальных потребностей и т.п.;

3) культурная приемлемость проекта с двух основных позиций:

— насколько создаваемый контент (или мероприятия по его продвижению) соответствует социальным нормам, а также этическим, культурным взглядам и предпочтениям и способен ли он к ним адаптироваться,

— как сам проект может повлиять на поведение пользователей, даёт ли он им возможность определить собственные нужды и потребность в информации;

4) направления привлечения пользователей контента в целях обеспечения информацией их профессиональной деятельности или процессов личностного развития.

Нельзя забывать и ещё об одной стороне социального блока данных аспектов. Любой проект, разрабатываемой корпоративной библиотекой, потребует от сотрудников наличия тех или иных компетенций, а в случае их отсутствия — либо повышения квалификации, либо привлечения новых работников (на постоянной или на временной основе). Следовательно, на территории, где планируется реализация проекта, должны быть носители этих компетенций, готовые на тех или иных условиях присоединиться к команде проекта.

Практика проектной деятельности показала, что существует шесть ключевых операционных показателей эффективности функционирования проектов корпоративных библиотек: аудитория, контент, персонал (команда проекта), «упаковка» (с позиции используемых технологий доступа) и дистрибьюция, метрики, ресурсное обеспечение и возможность монетизации результатов (при необходимости). На формирование данных параметров и оценку их воздействия на результаты проекта нацелен коммерческий аспект проекта. В рамках его изучения исследованию подлежит возможность продвижения проекта во внешней среде с использованием различных каналов. При этом применяют широкий ряд инструментов социального, маркетингового и иных направлений исследований. То есть коммерческий аспект посвящён комплексной оценке внешнего окружения проекта на предмет возможных к реализации объёмов продукта (будь то размер справочно-информационного фонда, количество посетителей планируемых мероприятий и иные характеристики в зависимости от специфики объекта проекта).

Как уже было обосновано выше, заключительными аспектами разработки проекта и его реализации должны стать оценка и анализ рисков, факторами которых являются все перечисленные аспекты.

ВЫВОДЫ

Обобщая результаты, можно сделать вывод о том, что в настоящее время в практике разработки проектов и управления ими в корпоративной библиотеке необходимо учитывать как минимум 10 базовых аспектов: юридический, коммерческий, технический, технологический, институциональный, экономический, финансовый, социальный, интеллектуально-культурный, оценку и анализ рисков.

Поскольку не существует единого и общепринятого определения понятия проекта, трактование термина «управление проектами» тоже противоречиво и неоднозначно. Его определяют в зависимости от выбранного стандарта, подхода к структуре проекта, типа и вида объекта, заложенных аспектов и ряда других факторов. Даже перевод самого термина Project Management на русский язык весьма разнообразен. Большинство отечественных теоретических и практических исследований проектного подхода последних лет используют словосочетания «управление проектами», «проектный менеджмент», «проектное управление» и «проектный подход». Например, по Т.Н. Жуковой³ проектный подход —это подход к управлению, предполагающий разработку проектов как способа решения наиболее актуальных задач.

³ Проектное управление (методологический аспект): монография / Т.Н. Жукова; М-во образования и науки РФ, Гос. образоват. Учреждение высш. проф. образования «С.-Петерб. гос. инж.-экон. ун-т». —СПб.: СПбГИЭУ, 2011. —С. 9.

Распространённый взгляд на проектное управление состоит в том, что оно представляет собой методологию деятельности, в основе которой лежит создание или модернизация объекта, обладающего новыми, уникальными, свойствами, и одновременно это совокупность формальных управленческих инструментов, применяемых при подготовке и реализации различных проектов как повторяемых последовательных и контролируемых процессов.

По мнению автора, специфика работы корпоративной библиотеки не накладывает ограничений на применяемые методы управления проектами, но значимо влияет на закладываемые в проект операции и аспекты.

ЛИТЕРАТУРА

1. Быковников И.Л. Расширение функционала корпоративных библиотек // Книга и чтение в цифровую эпоху: сб. мат. II Международной конференции. — М.: Межрегион. центр библиотеч. сотр-ва, 2021. — С. 149–159.

2. Динг Р. Логика тайцзи: инструмент для решения управленческих проблем в эпоху VUCA // Управление проектами и программами. — 2022. — № 2 (70). — С. 116–120.

3. Машницкая Г.В. Руководитель-лидер в VUCA-мире // Менеджмент сегодня. — 2022. — № 1 (117). — С. 40–46.

4. Резникова К. Неустойчивый VUCA-мир: как принять, что жизнь больше не будет прежней // РБК Стиль: сайт. 2020. Июнь. URL: https://style.rbc.ru/impressions/63ca45aa9a7947e9bfc0b5f4. Дата публикации: 25.06.2020.

5. Хватков Г. Модель VUCA: как процветать в хаосе? // Skillbox Media. Управление: сайт. URL: https://skillbox.ru/media/management/model-vuca-kak-protsvetat-v-khaose/. Дата публикации: 04.04.2022.

6. Юрченко О.Н. Проектная деятельность публичной библиотеки // Молодой учёный: науч. журн.: электрон. версия. 2019. Сент. № 39 (277). С. 274–278. URL: https://moluch.ru/archive/277/62626/. Дата публикации: 27.09.2019.

7. Johansen B. Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World. — 2nd edition, revised and expanded. — Oalland, СА: Berrett-Koehler Publishers, 2012. — 275 p.

Материал опубликован в номере май 2023