Вопреки прогнозам пессимистов издатели наращивают тиражи и расширяют ассортимент. Новые пути развития находит и книготорговля. О них ведущие игроки отрасли говорили на XXX ММКВЯ*.

* Международная конференция «Стратегии лидерства книжной инфраструктуры. Опыт антикризисного управления сети Waterstones и пути развития книжной торговли» организована журналом «Книжная индустрия», компанией «ЭКСМО» и Российским книжным союзом при поддержке Роспечати.

По Skype в дискуссии принял участие управляющий крупнейшей в Великобритании сетью книжных магазинов Waterstones Джеймс Донт (James Daunt).

Шесть лет назад владелец небольшой сети Daunt Books получил приглашение возглавить знаменитую, но фактически обанкротившуюся компанию Waterstones. Спустя три года удалось вернуться к безубыточности и в 2015-м получить прибыль.

КНИгИ НА СВОём меСТе

• Совместить ассортимент с конкретной торговой точкой возможно, только если сам магазин формирует заказ; это важнейшее условие успеха, уверен Джеймс ДОНТ.

— Наша компания работает так, что примерно 22% продаж приходится на беллетристику, 18% — на детские издания, однако это общая статистика Waterstones. На самом деле цифры могут существенно различаться от магазина к магазину. Разные рынки — разное соотношение категорий. В большом торговом центре, куда приходят и люди с невысоким достатком, предлагаем популярную беллетристику, которую легко читать. В престижном районе с образованным и состоятельным населением делаем акцент на non-fiction, изданиях более высокого качества, в переплёте. Надо сказать, что у нас мало технической и специализированной литературы, учебников, изданий по юриспруденции и бухгалтерии: всё это Amazon продаёт и без нас, а мы работаем на самый широкий круг читателей.

Очень важно было отладить процессы, благодаря которым можно понять, какой ассортимент идеально подходит для того или иного филиала сети. Что для этого нужно? Хорошая система управления складскими запасами и самим предприятием, качественные ИT плюс постоянный обмен информацией между центральным офисом и филиалами. Современные технологии позволяют следить за продажами в реальном времени.

Филиалы получают книги с центрального склада, куда издатели отправляют тиражи. И географически, и с точки зрения скорости получилась очень короткая цепочка поставок. Мы рассчитываем, что 80% распроданных сегодня названий завтра снова появятся на полках магазинов. Ещё пять лет назад на это уходило 8–10 дней. И главное — в магазины поступают именно те книги, которые нужны нашим клиентам. Раньше Waterstones возвращал издателям 23–25% закупок. Теперь доля возвратов сократилась до 3–4%. В результате экономим массу средств, а продавцов избавляем от таких неприятных дел, как отправка книг назад издателям, уценка.

• Татьяна ЛАРИНА, коммерческий директор компании «Амиталь», попросила уточнить, как и кем формируется заказ магазина.

— Когда мы впервые приобретаем книгу в издательстве, то делаем это централизованно, с тем чтобы обеспечить стартовые 7–10 дней продаж. Издание поступает к нашим специалистам, которые оценивают, что оно собой представляет. Очень большую долю ответственности мы делегировали филиалам, поскольку они гораздо лучше знают ситуацию на местах. В каждом магазине есть человек, ответственный за закупки. Конечно, никто не может знать весь ассортимент, но, работая в тесном контакте со специалистами разных отделов, закупщик получает от них рекомендации, на основании которых формирует общий заказ. Когда эта система заработала, мы перестали иметь дело с излишками и возвратами. Закупщик имеет право покупать столько, сколько хочет и что хочет, а раньше приходилось укладываться в жёсткие бюджеты. Единственное правило: надо продать то, что купил. Если заказано 50 экземпляров, добейтесь, чтобы все 50 ушли покупателям. Сложно было перестраиваться, привыкать к новой системе, но она оказалась невероятно эффективной.

ИНТеРеСНАЯ, ВеСёлАЯ, ПРИЯТНАЯ

• Такой и только такой должна быть работа продавца книжного магазина, убеждён управляющий Waterstones.

— Это стало одной из основных задач при обновлении сети. Вы спросите, зачем стараться сделать работу продавца приятной? Очень просто: видя человека, который работает с удовольствием, вы невольно этим удовольствием заражаетесь. Наверняка такой продавец сможет более точно порекомендовать книги, с ним приятнее разговаривать. Мы стараемся избавить этих сотрудников от нудных, рутинных занятий вроде упаковки и отправки непроданных тиражей. Пусть лучше находятся торговом зале, общаются с посетителями и делают всё, чтобы в магазин было приятно зайти.

Разумеется, продавцы постоянно повышают квалификацию. Их знакомят с различными стратегиями торговли, ценообразования, способами активизации продаж. Мы рассказываем, но не приказываем, приветствуем инициативность, собственные решения, а не просто выполнение команд. Мне кажется, это один из основных элементов успеха книжного магазина.

• Весёлая, приятная работа нуждается в управлении. По какому принципу сформировано это звено Waterstones? Отвечая на вопрос Дениса КОТОВА, Генерального директора компании «Буквоед», Джеймс Донт напомнил о сложном моменте в жизни своей сети.

— Придя в Waterstones, я застал большой центральный офис, строгую иерархию менеджеров, жёсткое разграничение обязанностей между разными уровнями управления. В итоге каждый сотрудник видел только фрагмент, малую часть бизнеса. Это сильно отличалось от моей небольшой сети, где работа головного офиса всегда была очень прозрачной.

Решив изменить систему управления, мы исходили из того, что всё главное происходит на местах, в филиалах, а не в центральном офисе. Никто не спорит, его сотрудники тоже высокие профессионалы, но они должны понимать, что играют не главные роли. Это они работают на филиалы, а не наоборот. Мы стремились убрать из бизнес-процесса всё неэффективное, чтобы направить силы и время продавцов на что-то более интересное и полезное. Такая стратегия оправдала себя, перемены положительно отразились на финансовых показателях.

Мы уверены, что продавцы книжного должны быть книголюбами, хорошими читателями. Иначе они не смогут адекватно представить эти издания клиентам. В Waterstones и раньше работали профессионалы, но, кажется, они руководили книжным так же, как руководили бы магазином электротоваров, ещё чем-то. Я имею в виду отсутствие страсти к книге и понимания, что это объект культуры. Так не могло продолжаться, поэтому мы спросили каждого сотрудника, любит ли он книги и готов ли перестроить свою работу, сделав упор на общение с посетителями. В результате половину менеджмента уволили, команду пришлось собирать заново.

С ИЗдАТелем НА дРуЖеСКОй НОге

• Сегодня это обычная практика Waterstones, но господин Донт помнит совсем другую ситуацию в отрасли.

— Книжная торговля традиционно была абсолютно пассивной средой. Получали книги от издателей, выставляли в витринах, пытались продать. Отношения продавца с издателем складывались сложно, издательское дело всегда считалось более престижным. Хотелось улучшить репутацию тех, кто занят в продажах, но как? Очевидно, для этого необходимо учить персонал, нужно следить за развитием индустрии. Книготорговля должна уметь влиять на то, что издаётся, печатается и в конце концов поступает на прилавки.

Сегодня мы разговариваем с издателями на равных, причём не только о коммерческих условиях, но и о содержании книг. Несомненно, в процессе активизации не следует забывать и об авторе. Ещё недавно он имел дело с издателем и никак не с торговлей, но многое изменилось. Теперь общаемся с автором сами и служим мостиком между ним и читателями. Получается довольно неплохо; в магазинах проводим фестивали, публичные чтения, встречи с писателями. Последнее время осваиваем большой мир соцсетей, активно работаем с Facebook, запускаем блоги. Книжная торговля должна присутствовать и там — как продолжение всё того же мостика к читателям.

Шесть лет назад перед нами была поставлена задача сделать хороший магазин. Высокое качество имеет три составляющие: ассортимент, который отвечает запросам местной публики, приятная обстановка и грамотный, доброжелательный персонал. В такой магазин возвращаются, потому что людям нужно живое общение. Книжный магазин всё больше будет становиться культурным, досуговым, событийным центром. Мы должны сделать всё, чтобы он не перестал быть тем местом, куда приходят узнать о новинках. Думаю, при всех возможных изменениях формата «физический» книжный магазин сохранит свою узнаваемость.

• Традиционный магазин хорош, но в Amazon книжки на 25% дешевле. Насколько опасен виртуальный соперник? Джеймс Донт прокомментировал ситуацию и дал совет российским коллегам.

— Доля Waterstones на рынке Великобритании при оценке всех физических каналов продаж составляет 45%, а с учётом интернет-канала 25%. Вот сколько «съедает» интернет-торговля. Конечно, мы хотим присутствовать в Интернете и быть там заметными. Очень трудно доминировать в пространстве, где есть Amazon. Они профессионалы и прекрасно работают с розницей. Я уважаю их, у них стоит поучиться тому, как вести онлайн-продажи. Но вы и представить себе не можете, как тяжело вам придётся, если этот гигант усилит своё присутствие в России. Поэтому защищайтесь заранее. Сделайте всё что угодно; если можете, пытайтесь воздействовать на правительство.

С ВеРОй В КНИгу

• Пожелав успехов сети Waterstones и её руководителю, участники конференции продолжили обсуждение стратегий развития и приоритетных форматов книжных магазинов.

Михаил ИВАНЦОВ, Генеральный директор сети «Новый книжный» — «Буквоед»

— Как и Джеймс Донт, я считаю, что офлайновый, «физический», магазин достаточно устойчив. Уже хотя бы потому, что это так называемая точка входа в категорию. Люди три раза в день вспоминают о том, что хотят есть, а о том, что хочется читать, могут и забыть. Каждый наш магазин — огромный плюс для книжной отрасли. Это точка продвижения, точка пробуждения интереса читателя. Реальный книжный магазин является элементом гуманной городской среды, которая обязана быть. Она остаётся, и мы остаёмся вместе с ней. Когда стало известно, что в прошлом году количество независимых книжных в США выросло на 30%, старый мудрый человек, опоздавший с перестройкой своей сети, сказал: «Если у человека рядом с домом есть книжный магазин, он пойдёт туда. Если нет — пойдёт в Интернет». И не надо бояться конкуренции с более крупными игроками. По закону рынка их должно быть как минимум два, потому что людям всегда нужен выбор. Как показывает ситуация с американскими независимыми магазинами, рынок гораздо больше.

Денис КОТОВ

— Кажется, небольшому магазину трудно стать культурным центром. Но мы видим, что в Европе это удаётся магазинчикам площадью 50, 70 квадратных метров. Делайте маленькие кофейни, выстраивайте личные отношения с жителями своего квартала, используйте форматы «от сердца к сердцу», «от души к душе», становитесь реальными, живыми соседями своих клиентов. Если вы будете интереснее телевизора, Интернета, алкоголя, если будете разогревать интерес читателей, специализироваться на смыслах, на красоте и содержательности, то к вам станут ходить. Даже если ваш прилавок дороже, чем в «Буквоеде», «Читай-городе». Очень важно находить собственный уникальный формат и вкладываться в него, пока рядом нет крупных сетевых конкурентов. Не расслабляйтесь и становитесь сильными операторами своего любимого места. Хороший пример такой концентрации культурных связей, бренда, контроля эффективности, культуры команды — магазин «Фаланстер».

Татьяна ЛАРИНА

Когда спрашивают о будущем региональных магазинов, пытающихся развиваться рядом с крупными федеральными игроками, всегда в глазах сомнение: а вы точно хотите остаться на этом рынке? Да, и для этого мы будем работать. Думаю, все мы разделяем точку зрения Джеймса Донта — верим и в бумажную книгу, и в электронную. Просто верим в книгу. У издательств много красивых проектов. Это то, что можем помочь нам всем. А игроков действительно должно быть хотя бы два. Конкуренция всегда полезна.

Вадим ПЕРЕВОЗНИКОВ, Генеральный директор компании «ПродаЛитЪ»

— Реально оценивая свои возможности в интернет-торговле, мы не делаем ставку на прямую конкуренцию ни с Ozon.ru, ни с «Читай-городом» — «Буквоедом». Доля интернет-портала составляет около 5%. Это тот рынок, который сформирован для нашего лояльного сибирского покупателя, привыкшего к бренду, заинтересованного в сервисах и услугах, привязанных к дисконтным картам «ПродаЛитЪ». К сожалению, сокращение доходов покупателей отражается на показателях успешности компании. В этом году недобираем 5–7% запланированных программ роста. Тем не менее открываем новые магазины. Делаем это не ради флажка на карте и очень аккуратно, поскольку цена вопроса стала высокой. Драйверов роста в ближайшие пять-шесть лет я не вижу, их и не будет. При этом как книжники мы мало интересны власти. Она нас не замечает, а значит, и не мешает. Исходя из этого факта я определяю стратегию развития: надеяться на собственные силы, инвестировать в компанию, изучать опыт коллег.

Марина Рубанцева

Опубликовано в номере октябрь 2017