Высшая школа сегодня вынуждена проводить коренные преобразования, испытывая давление с разных сторон: компаниям необходимы подготовленные к выполнению реальных задач специалисты, студенты хотят двигаться по индивидуальной траектории, а EdTech предлагает для этого удобные форматы обучения.

Останется ли место в новой реальности для классического вуза? Чем рискует университет, переходя на смешанное обучение? Как оценивать эффективность образовательных практик в онлайн-сфере и обучать в виртуальной реальности вместо дорогостоящей лаборатории? Как научиться анализировать данные, корректировать образовательную программу и проводить исследования на их основе? Как обеспечивать коллаборацию с реальным сектором экономики в цифровой среде?

Эти и другие актуальные вопросы обсудили участники вузовского трека конференции EdCrunch 2020.

УНИВЕРСИТЕТЫ ДОЛЖНЫ УМЕРЕТЬ?

Высшее образование имеет давние традиции. Представители университетского сообщества говорят о фундаментальном подходе с особой атмосферой, которая учит человека мыслить. Однако жизнь ускоряется, и нередко программы устаревают быстрее, чем студент успевает защитить диплом. Работодатели перестают смотреть на графу «Образование» в резюме: главное, чтобы человек не «спотыкался» при выполнении тестовых заданий и решении реальных кейсов. По какому пути могут пойти вузы в мире, где студенту выгоднее самостоятельно изучать интересные курсы, чем тратить четыре года на зачёты и экзамены?

Нина ЯНЫКИНА, ректор Университета 20.35:

— Университеты, конечно, должны умереть, но только в той логике, в которой они существовали 50 лет назад. В моём понимании, университет — это птица Феникс. Чтобы возродиться, стать лучшей версией себя, он должен сгореть и часть себя уничтожить. Полагаю, что наши ведущие вузы идут именно по такому пути, отказываясь от балласта. Выживут те, кто способен делать это действительно быстро, сохраняя баланс между фундаментальностью и необходимостью отвечать на вызовы рынка. Первый возможный путь — работа с рынком в режиме коротких программ. В период пандемии мы увидели, как ключевые игроки EdTech преодолели рубеж по выручке в 1 млрд рублей: это бюджет среднего регионального университета. Кроме того, вузы должны понимать, что их роль меняется: они становятся центрами развития регионов. В стране более 720 университетов и около 600 филиалов. По сути, это готовая распределённая сеть институтов развития для всех субъектов РФ.

Дарья ГРИЦ, директор по работе с вузами проекта Zavtra.online (SkillFactory):

— Многие сегодня утверждают, что EdTech заменит университеты и они не будут востребованы. Я так не считаю, тем не менее мы констатируем кризис идей, говорим о том, что высшая школа не готовит конкурентоспособные кадры для новой экономики. Причина: мы до сих пор живём в образовательном дизайне советской эпохи. Таким университет задумывался 80 лет назад, и модель постоянно воспроизводится, хотя она истощилась. Однако означает ли это, что университеты не нужны в принципе? Всё зависит от того, что мы вменяем вузу. В моём понимании университет — это модель общества в миниатюре, «песочница», в которой человек образовывается, формирует мышление, получает не только профессиональные навыки, но и креативные, волевые компетенции, развитие высших психических функций. К тому же — узел сосредоточения интересов родителей, детей, региональных или столичных элит, бизнеса, учёных. Такая уникальная площадка нужна обществу, для того чтобы развиваться. Но вопрос в модели. Сейчас стоит задача переизобрести её содержание, для того чтобы в университете воспроизводилась современная, сложная система общества.

Тарас ПУСТОВОЙ, директор по разработке и развитию цифровой платформы Университета 20.35:

— Университет должен умереть потому, что он в последнюю очередь думает о студенте и его интересах. Он беспокоится о том, как сохранить профессорско-преподавательский состав, как построить новое общежитие, заработать больше денег, создать новые лаборатории. Но где забота о потребностях студентов и о том, как удержать их в течение всего срока обучения? В последние 20 лет появились новые инструменты, связанные с достижениями в психологии, работой с осознанностью и т.д., но в университетах они до сих пор не применяются. Отсюда и другие проблемы: университеты не зарабатывают, потому что не умеют продавать. Чтобы что-то продать, нужно хорошо знать аудиторию, её интересы, детально сегментировать и работать с декомпозицией на сотни сегментов, предлагая те программы, которые реально востребованы. Необходимо создавать эффективные инструменты финансовой поддержки, потому что кредит на образование получить сложно. Следует больше внимания уделять гибкости учебных программ: сейчас, если поступил на факультет, учись до конца, а потом разберёшься. Но студент сегодня и он же через год — разные люди! Кто через два года спросит, чего тот хочет, и сможет переформатировать его обучение?

Нужны ли университеты как пространства? Мне импонирует идея вуза как площадки, на которой можно сделать поправимую ошибку, но сейчас пространствами развития становятся города: точки кипения, музеи, библиотеки — места, где можно структурировать взаимодействие с преподавателями и с командой, собирая данные в специальных информационных системах. Вузы не умеют работать с агрегированными данными о студентах, и ситуация с коронавирусом показала, что даже ректоры не до конца понимают, идёт ли учебный процесс, когда студенты и преподаватели находятся в Zoom. Университеты в таком виде, безусловно, должны умереть. Те вузы, которые в центр поставят студента и его задачи, понимание того, что он эволюционирует в пространстве и времени, станут продавать услуги не массе, а конкретным группам, будут в лидерах.

Эдуард ГАЛАЖИНСКИЙ, ректор Томского государственного университета (ТГУ):

— Современные технологии позволяют эффективно отслеживать цифровой след и получать большой массив данных о том, как студенты учатся. Например, в ТГУ в семестр одновременно идут 5 тыс. курсов и мы хорошо с этим справляемся.

Думаю, что слухи о смерти университетов несколько преувеличены. Но они имеют место потому, что произошла подмена понятий. Многие стали смешивать задачи образования и подготовки. Если под подготовкой имеется в виду формирование знаний, умений и навыков, применимых на конкретном рабочем месте, то образование восходит к идее формирования образа человека как лучшей версии самого себя. В этом смысле идея университета завязана на то, что человеку обществом даётся особый статус на четыре — шесть лет, оно инвестирует в студента деньги и усилия, формирует у него ценности, критическое мышление, учит использовать инструменты исследовательской деятельности, развиваться вместе с профессией, менять её под себя и т.д. Это нетривиальная культурная задача. В любые времена и эпохи человек при переходе из подросткового возраста во взрослую жизнь нуждается в таком пространстве.

Вторая ключевая идея заключается в том, что университет — это площадка будущего в настоящем. Он выполняет роль формирования и конструирования технологий, тестирует их. Данная функция тоже остаётся актуальной. Как она будет упаковываться — это уже другой вопрос.

Сегодня каждый вуз определяется со своей моделью. Поскольку ТГУ — исследовательский университет, объём средств, которые мы зарабатываем на рынке науки, один из самых больших в России — свыше 2 млрд рублей в год. Конечно, университет должен ставить себе задачи и быть более гибким, настроенным на рынок труда. Но стратегически для нас эффективнее делать ставку на экосистему, чем выращивать корпорацию внутри вуза. Мы вступаем в партнёрство с компаниями из EdTech, создавая продукты для университета. Так появились курс по адаптивной математике, платформа для изучения английского со Skyeng и другие востребованные проекты.

Константин ЗИСКИН, заведующий отделом Центра стратегии развития образования МГУ имени М.В. Ломоносова:

— Попробую несколько развернуть полемику. Большинству людей кажется, что нами управляет государственная власть, крупный бизнес или мировое закулисье. Но на самом деле всё цивилизованное человечество живёт под управлением того, что называется университетом. В Древнем Египте он находился в храме, в Древней Греции стал академией и ликеем, потом перешёл в монастыри, а затем образовался в виде привычной общественной структуры. То, о чём говорили коллеги, это не сегодняшний университет, а университет в ощущениях, вуз образца XX в. Мне очень импонирует метафора с птицей Феникс, но приведу другую. Университеты — это короли, которые управляют миром. Король умирает — рождается новый король. В 1810 г. братья Гумбольдты произвели на свет нового короля, который вступил на царство в конце XIX в. — в той парадигме, которая была ключевой для того времени, т.е. индустриализации и технологической революции. Сегодня чаще всего мы видим не университет, а завод при нём, который производит людей с дипломами, а в последнее время ещё и тонны макулатуры, которые называют научными статьями. Получается плохо, и эта «халтура» в какой-то момент закончится.

Суть университета проста: это место, где собираются люди, которые мыслят шире повседневности в разных областях: в экономике, культуре, политике. В любой момент, когда у власти возникает вопрос, её представители обращаются именно в университет. Ключевая особенность умирающего университета — это программа. Конечно, программы могут быть разными: длинными и короткими, но это в любом случае не «Сапсан», а паровоз, КПД которого 7%. Университеты можно улучшать элективными курсами, интерактивными лекциями. Но это совершенствование парового двигателя, КПД которого не вырастет.

Сегодня происходит процесс зарождения нового университета, который будет править через 20–30 лет. Главной в нём станет не программа, а точка коммуникации специалистов. Гумбольдт создал университет, привнеся в него лабораторию. Сейчас вуз выживет в том случае, если его частью станет акселератор. Те люди, кто занимается стартапами, сегодня более «университетские», чем те, кто читает лекции и пишет статьи. Новый университет — это фундаментальная наука, прикладная и стартапы, и в этой экосистеме происходит образование.

ЦИФРОВОЙ УНИВЕРСИТЕТ: УРОКИ ПАНДЕМИИ

Экстренный переход организаций высшего образования на дистанционное обучение предъявил совсем иные требования к их цифровой: аппаратной и сервисной — инфраструктуре. По статистике, российские университеты в 2020 г. имели парк в 1 млн персональных компьютеров, 90 тыс. единиц мультимедийного оборудования. Однако базовые инструменты, в которые в течение десятилетий вкладывали существенные средства, оказались слабо востребованными в условиях удалённой работы. Далеко не все университеты были готовы к этому. По всему миру им пришлось в срочном порядке решать непривычные задачи: разворачивать и внедрять новые сервисы и платформы, наращивать производительность каналов доступа и систем хранения и обработки данных.

Какие выводы университеты сделали для себя с точки зрения развития инфраструктуры, как планируют преодолевать вызовы, с которыми столкнулись? Как удалось обеспечить быстрый переход на дистанционную работу? Способны ли массовые онлайн-курсы заменить традиционный образовательный процесс? Как организовать исследовательскую работу в экстраординарных условиях?

Сергей САЛИХОВ, первый проректор НИТУ «МИСиС»:

— Наш университет оказался одним из немногих, что были готовыми к подобному режиму работы. С 2012 г. стартовал проект цифровой трансформации Digital Misis, и это сыграло ведущую роль в период пандемии. Конечно, мы столкнулись с огромным количеством сложностей, особенно в марте. Это прежде всего отсутствие необходимых устройств у преподавателей и студентов, возросшая нагрузка на городские каналы, медленный Интернет и, как следствие, низкое качество коммуникации.

Тем не менее комфортно перейти на удалённую работу позволило наличие сервисов. Это внутренние VPN-каналы, единая учётная запись, личные кабинеты студентов и преподавателей, а самое главное, действующая LMS, где находилось порядка 80% образовательного контента, который за первую половину минувшего года серьёзно обновился. Безусловно, пандемия дала существенный импульс цифровизации вуза. Мы получили новый контент и форматы взаимодействия.

В образовании произошла революция, когда люди научились печатать книги. Сейчас в этом смысле мы лишь меняем носитель. Но то, что преподаватель реально может передать студентам: свой опыт, подходы, которые он использует в решении задач, никакими массовыми курсами не заменить. Пандемия показала, что качественным образование может быть только при непосредственном контакте, даже когда используются онлайн-инструменты.

Пётр ИВАНОВ, проректор по цифровому развитию Северо-Восточного федерального университета:

— Те вузы, которые в предыдущие годы наращивали свои информационно-телекоммуникационные возможности, создавали центры обработки данных, оказались более готовыми к весенней ситуации. Конечно, проблемы у всех схожие: нехватка мощностей, низкая скорость Интернета. Студенты активно скачивали материалы, а преподаватели, наоборот, загружали.

Безусловно, пандемия дала стимул к реальному повышению квалификации ИТ-персонала. Эти специалисты стали не просто группой поддержки, но группой быстрого реагирования. Такой проверки инфраструктуры на прочность ещё не было. Мы используем экосистемный подход, различные решения для разных задач. Сегодня университеты стали частью мировой информационной экосистемы со своими сервисами. Если преподаватели используют сторонние решения, мы такое только поддерживаем. В дополнение к этому разворачиваем удалённые рабочие места сотрудников.

Райан БЕЙКЕР, директор Центра аналитики и больших данных в образовании Университета Пенсильвании, США:

— С точки зрения дидактики мы оказались хорошо подготовленными: было создано достаточно массовых открытых онлайн-курсов (MOOK), онлайн-программ. При этом, конечно, не все преподаватели к этому были готовы, что характерно не только для нашего университета: похожее происходило по всей стране. При этом не думаю, что МООК могут заменить традиционное обучение. Они хорошо масштабируются: для этого и придуманы. Но в то же самое время они неэффективно комбинируются с передовыми педагогическими методами. Спрос на высококачественное образование, безусловно, останется. МООК — это один из каналов подачи информации, не более.

Дейл ДЖОНСОН, директор по цифровым инновациям Института дизайна при Университете Аризоны, США:

— Считаю, что по итогам 2020 г. нам следует обдумать четыре направления трансформации. Во-первых, нужно адаптироваться к новым условиям образования. Необходима масштабируемая и достаточно устойчивая платформа. Университет Аризоны такой проект запустил в 2009 г. Из наших нынешних студентов уже 40% полноценно обучались онлайн, и в этом смысле у нас были гораздо более выгодные стартовые условия. Во-вторых, важно срочно развивать навыки и компетенции преподавателей, требуются современные технологии. В-третьих, следует активизировать профессиональный выпуск нового контента, в создании которого преподавателям будут помогать дизайнеры, графики, видеографы и другие специалисты. В-четвёртых, предполагается совершенно иная логика взаимодействия со студентами. В онлайне организовать его очень непросто, и нужно создать новые инструменты, которые позволят студентам ощущать, что они не выпали из сообщества совместно обучающихся людей. МООК — специфические инструменты, закрывающие определённую потребность. Гибридная модель гораздо эффективнее.

Научная деятельность для нас крайне важна: исследования обеспечивают университету 800 млн долларов в год. Последние 20 лет мы выстраивали параллельную структуру, которая давала возможность учёным работать из любой точки мира. Таким образом они имеют доступ к лабораториям, технологиям и базам данных.

Алексей ЧУКАРИН, старший директор по цифровой трансформации НИУ ВШЭ:

— Непрерывность образования стала для нас серьёзным вызовом. Мы не могли остановить учебный процесс на месяц и думать о том, как переходить в онлайн. Поэтому с точки зрения инфраструктуры и смены приоритетов мы достаточно давно стали переходить на модель IaaS (инфраструктура как услуга). Это гибкая и удобная среда, в которой можно размещать серверные вычислительные мощности. Конечно, в любом крупном вузе есть свои вычислительные центры. Подобного рода инфраструктуру перевести в облако не всегда возможно. Но мы существенным образом пересмотрели подход к обеспечению сотрудников и студентов терминальным оборудованием. Здесь ключевое понятие — кроссплатформенность. Да, должны быть производительные каналы связи, мощные дата-центры. Но необходимость каждому университету разворачивать терминальную сеть отходит на второй план. Для нас более важным стало качество сервиса в любой момент.

В частности, в личном кабинете сотрудника мы смогли развернуть все кадровые и финансовые ресурсы и сервисы. Это позволило принимать заявления в электронном виде, производить кадровые перестановки, выдавать любые справки. Удалось создать единую сквозную систему, которая дала возможность провести приёмную кампанию, и мы полностью в дистанционном режиме предоставили абитуриентам право подавать документы и даже заключать договоры на обучение без очного визита. В целом это не какая-то радикальная новация, но из-за пандемии такого рода решения мы принимали очень быстро.

Для научных сотрудников реализовали решение смешанных научных лабораторий, позволяющих проводить исследования в распределённом режиме. Создали своего рода разреженный доступ в лабораторию, для того чтобы на установках работало определённое число исследователей, а другие могли ими управлять и получать результаты виртуально.

Александр ФАДЕЕВ, проректор по цифровизации Национального исследовательского Томского политехнического университета (ТПУ):

— ТПУ — инженерный вуз, и для нас всегда во главе угла стояло приобретение студентами практических навыков. Главным вызовом в дистанте стало то, как студента обучить реальным навыкам. То, что онлайн-курсы дают хорошую теорию, мы понимали, много лет занимаясь развитием онлайн-обучения. С 1 сентября внедрили гибридный формат, когда те, кто присутствует очно, имеют возможность подключиться к Сети и видеть всё, что происходит в уникальных лабораториях, задавая вопросы в режиме реального времени.

Более 300 аудиторий мы уже оборудовали под гибридный режим, и это было очень сложным элементом цифровой трансформации. Кроме того, стали уделять внимание таким технологиям, как виртуальная реальность. В те моменты, когда студенты не могут к нам приехать (а 25% составляют иностранцы), для них любые симуляторы и тренажёры — единственная возможность познакомиться с оборудованием и поработать на нём.

Что касается «железа», то мы оказались абсолютно готовы, долгое время развивая дублирование каналов связи, центров обработки данных. Нередко руководство вуза интересовалось, зачем нужны такие колоссальные вложения. Весной 2020 г. все поняли: только благодаря тому, что у нас продублированы провайдеры Интернета, внутренние линии связи и системы бесперебойного электропитания, мы без сбоев вошли в дистант. Но кроме совершенствования технологий, очень важно развивать людей. Невозможно старую систему перевести в новый формат и просто читать лекции в Zoom. Нужно делать перевёрнутые классы, создавать такую среду, в которой студенты сами бы изучали материал, а на встречах с преподавателем обсуждали его. Очевидно, что вся система образования требует коренной модернизации с подключением не только техников, но и методистов, педагогов и большого числа экспертов.

Научным сотрудникам требуется качественное компьютерное обеспечение внутри кампуса. При работе из дома нужны лицензионные программы, вычислительные мощности. Мы организовали для них систему удалённого доступа с возможностью запуска программного обеспечения, установленного в вузе. Конечно, электронные научные базы данных — это уже привычное для всех университетов решение.

Если говорить о ближайшем будущем, то пора посмотреть на новые технологии. То, что накопили за предыдущие годы, мы уже испытали в 2020-м. Сейчас важно переходить от тестов к сложным тренажёрам, от простой виртуальной реальности — к VR с обратной связью, от LMS — к новым нативным системам, когда на смартфон каждого студента станут поступать образовательные ресурсы.

УНИВЕРСИТЕТЫ И ЦИФРОВАЯ СРЕДА ЭКСПЕРИМЕНТОВ

Как осуществляется цифровая трансформация научной и инновационной деятельности в университетах? Какая роль отводится университету в исследовательских коллаборациях, каковы барьеры развития сквозных цифровых технологий и созданных на их основе платформ? Какую роль во всём этом играют качественные данные?

Андрей РАЙГОРОДСКИЙ, директор Физтех-школы прикладной математики и информатики МФТИ:

— У нас много проектов с индустриальными партнёрами, и вопрос очистки данных, их реального качества актуален. Пока же каждая компания работает с нами так, как сумеет. Может предоставить хорошие технологии — мы станем пользоваться их платформенным решением в рамках конкретного проекта. Не предоставит — будут существенные трудности. Эффективным был бы вариант с организацией общей платформы, для чего нужно мотивировать всех наших заказчиков. «Сбер» и «Яндекс» — образцово-показательные партнёры, но многие не дотягивают до их уровня. Нередко инициатива исходит от руководителей компаний, желающих реализовать прорывной проект, они это делегируют подчинённым, а те обнаруживают, что данных недостаточно. Кроме того, немало проблем связано с тем, что ни в коем случае нельзя разглашать информацию заказчиков. Но если существовала бы «песочница», финансируемая и мотивированная, в которой можно было бы испытывать данные и применять их к разным исследованиям, нашему вузу это оказалось бы очень удобно. МФТИ находится в топе лидеров по индустриальному партнёрству, и мы заинтересованы в таком проекте, готовы выступать в качестве ключевых игроков.

Кирилл СЕМЕНИХИН, директор университета «Иннополис»:

— Бессмысленно ждать, что индустрия придёт к нам, заказчиков исследований нужно привлекать самим вузам. В университете должна существовать команда аккаунт-менеджеров, которая будет искать заказчиков по горизонталям отраслей и вертикалям управления.

«Иннополис» на сегодняшний день реализует около 80 проектов, среди них — создание единого методологического центра повышения компетенций в «цифре» по поручению Правительства РФ. Мы считаем, что такого рода деятельность может быть успешной в консорциуме с другими российскими вузами. Стоит задача создать большое количество образовательных программ, обучить преподавателей готовить кадры для исследований. Задача консорциума — собрать ведущие российские практики по направлениям приоритетных отраслей экономики. Здесь максимальную прозрачность может обеспечить образовательная платформа, которую мы создаём, получая прямую обратную связь как от вузов, так и от технологических партнёров: Роскосмоса, Роскартографии, Росреестра и т.д. Она уже была реализована в виде концепта для других проектов, в частности для обучения по программам CDO и CDTO*.

* Chief Digital Transformation Officer (CDTO), также Chief Digital Officer (CDO) — директор цифровой трансформации организации (государственной, городской или коммерческой компании), одна из высших административных должностей организации.

В течение двух лет мы обучили порядка 8 тыс. специалистов. Планируем развивать данное направление. Прозрачность обеспечивается тем, что будет доступен контент, останутся цифровые следы и платформа окажется масштабирована на всю страну. Конечно, должен появиться контролирующий орган: Минобрнауки России или Министерство цифрового развития РФ.

Консолидация индустрии и университетов крайне важна, потому что позволяет актуализировать образовательные программы. Не секрет, что в ряде вузов они отстают на 20–30 лет от того, что требуется реальному сектору экономики. Необходимо, чтобы в индустриальных проектах были задействованы студенты: это помогает сократить им время поиска работы, поскольку они будут готовыми к реальным задачам.

Иван КОСТИН, заместитель директора Департамента производительности и эффективности Министерства экономического развития РФ:

— Рынок информации ещё достаточно молод. В рамках нацпроекта «Повышение производительности труда» ставка делается на пакет цифровых технологий, на создание определённой экосистемы предприятий. Наша задача — выйти на активный сбор контента, формирование датасетов, которые можно обрабатывать и делать выводы с точки зрения повышения производительности труда. Здесь как раз производится стыковка с вузовскими командами, с центрами компетенций. В рамках экосистемы будут и решения Open Source, позволяющие координировать работу с вузами для моделирования датасетов и выявления прорывных решений, и их мы затем станем предлагать компаниям. Одна из задач проекта — обеспечить несколько тысяч сделок в год по внедрению решений, помогающих трансформировать предприятия. В одиночку с такой работой не справится ни одна компания в России, даже самая крупная; нужно вовлекать в неё вузы и научные центры. Предполагаем, что рынок будет концентрироваться вокруг базовых центров компетенций, а затем знания и умения работать с информацией станут проникать в более широкий круг вузов, у компаний сформируется осмысленная позиция по отношению к данным. Тогда спрос и предложение станут систематизироваться, что создаст основу для структурирования работы с данными, а здесь мы уже опираемся на сквозные технологии: искусственный интеллект, большие данные, сенсорику, робототехнику.

Олег ГРОШЕВ, заместитель директора по управлению персоналом и внешним коммуникациям ФГБУ НИИ «Восход»:

— По сути, сейчас Россия наводит порядок во всех государственных данных с целью обеспечения быстрого доступа к ним, возможности проведения аналитических исследований. И здесь появляется добавленная стоимость для вузов. По мере формирования национальной системы управления данными они будут получать доступ к объективной агрегированной информации, которую станут использовать в научных исследованиях. Параллельно предполагается сформировать прикладные сервисы: они позволят бизнесу и гражданам использовать эти данные в своих интересах. Вузы могут поучаствовать в их разработке, при этом рассматриваются варианты государственно-частного партнёрства. Следующим шагом должно стать появление отраслевых сегментов системы. Нужно мотивировать бизнес присоединяться к национальной системе управления данными, а университеты смогут принять участие в формировании образовательного сегмента.

При этом, конечно, модель данных является надстройкой над моделью деятельности предприятия или отрасли в целом. Это позволит обеспечить связь между ИТ-решениями и функциональными задачами. При создании моделей деятельности в отраслях будут использоваться некие стандарты. К их разработке вузовские учёные и преподаватели могут привлекаться в качестве экспертов. А студенты должны быть погружены в конкретные проекты и на выходе оказаться готовыми к реальной работе в отрасли.

Опубликовано в номере  март 2021