В России в 2023 г. планируется запуск обновлённой национальной системы образования. При этом работа по трансформации образовательной архитектуры займёт годы, заявлял глава Минобрнауки России Валерий Фальков. Контуры новой системы, призванной решить вопросы качества обучения, развития человеческого потенциала и повышения уровня жизни человека, обсудили в Томске на всероссийском форуме «Преобразование образования».

Трансформация образования стала обязательным элементом стратегии активных университетов. Следует отметить, что этот процесс перестали рассматривать как нечто революционное. Очевидно, что трансформация не осуществляется небольшими группами, не происходит в одном месте и не носит стихийный характер. Для этого необходимы действия в масштабе экосистемы вуза, работа с партнёрами, сформированное университетское сообщество. Кроме того, трансформация образования базируется на серьёзном технологическом пакете и на управленческих практиках. Важнейший момент — целеполагание. Дискуссия открылась выступлением ректора Томского государственного университета (ТГУ) Эдуарда ГАЛАЖИНСКОГО.

Рис. 1

— Контексты трансформации образования связаны с целевой моделью университета (рис. 1). В 2013 г. ТГУ вошёл в проект «5-100», и перед нами была поставлена задача вернуться на международную образовательную арену. В Российской империи наш вуз проектировался как университет международного класса. В советское время вуз оставался на четвёртом — седьмом местах в топ-100, но, поскольку город был закрыт, мы оказались фактически выключены из мировой повестки. В проекте «Приоритет 2030» для ТГУ были определены следующие приоритеты: прежде всего ориентация на ключевые темы, связанные с наукой и технологиями (изменение планеты и её климата, инженерная синтетическая биология, технологии безопасности и суверенитета). Кроме того, технологическое развитие существенно опережает осмысление того, что происходит с человеком и обществом, и поэтому гуманитарный аспект крайне важен.

Очевидно, что прорывы происходят на междисциплинарном уровне, и это второй аспект, определяющий политику развития ТГУ. Ещё одна сторона вопроса — акцент на качестве жизни человека и общества. Мы считаем, что классический университет ориентирован прежде всего на человека. Логика антропоцентричности, т.е. формирования мировоззрения и ценностей, заложена в саму идею образования. Безусловно, важна экосистемность, так как при решении таких амбициозных задач критически не хватает ресурсов, поэтому единственно возможный ход — создание экосистемы, разработка проекта «Большой Томский университет».

Мы сосредоточены не только на предметной и профессиональной подготовке, но и на том, как правильно жить в этом мире, формируем ответственность человека за собственное профессиональное и личностное развитие. Университет как явление культуры был создан в виде некоего инкубатора: общество несёт расходы, даёт студентам особый статус, чтобы они стали профессионалами и набрали компетенции, раскрыли свой потенциал и приняли ответственность за формирование будущего страны. В этом смысле мы понимаем образование как практику самосозидания и жизнетворчества. Есть hard- и soft-компетенции, а есть self-компетенции как навык осознанного жизнестроительства. Образование должно научить человека работать со своим потенциалом, с собственной реальностью, поддерживать динамику возвышения духа на протяжении всей жизни.

Большое внимание уделяется навыкам самоорганизации. Исследование, которое мы проводили в период пандемии, показало, что самый большой провал в качестве образования — у тех студентов, которые не имеют такого навыка. Эту компетенцию необходимо осознанно формировать в образовательном процессе, а не получать в качестве побочного результата профессионализации. Безусловно, проводится постановка мышления: исследовательского и критического. Это способность самостоятельно ставить задачу и находить средства для её решения. Навык включать исследовательское мышление в любую профессиональную деятельность является основным для успеха в VUKA-мире, когда неопределённость зашкаливает. Третья базовая функция — порождающая коммуникация, в результате которой появляются новые смыслы, контексты, качества среды.

На практике всё это реализуется следующим образом. Во-первых, формируется карта возможностей образовательных ресурсов вуза. Мы считаем, что всё удерживать в фокусе можно лишь в принципиально избыточной среде. Это дорого и поэтому возможно лишь в университете. В этом плане профессиональные пробы и погружение в деятельность являются критически важными. Такие пробы должны быть вписаны в учебный план, в котором необходимо обозначить позиции тьюторов, поддерживающих данную активность.

Второй момент — погружение в порождающую коммуникацию. Это отдельный вид проектирования трека, пронизывающего всё образование.

Мы считаем, что университет — это место, где можно на какой-то период стать моноспециалистом с глубокой профессионализацией, чтобы потом выйти за границы своей деятельности. Сегодня будущее не за профессией, а за трансфессией. Но чтобы стать трансфессионалом, т.е. человеком, способным менять профессию и себя вместе с ней, надо сначала выработать глубокое профессиональное мышление. Трансфессию мы записали в целевую модель университета, считая, что должны готовить людей, способных работать на стыках разных профессиональных контекстов.

Главное, что должно быть в университете, — возможность найти себя и построить новую идентичность, лучшую версию самого себя.

Большие задачи, которые мы на себя берём, крупнее каждого университета в отдельности. В рамках проекта «Большой Томский университет» все студенты имеют кампусную карту, которая им позволяет посещать любые мероприятия, проводимые участниками консорциума, использовать возможности среды всего научно-образовательного комплекса. Объединяя ресурсы, мы получаем синергетический эффект. Есть проект большого межвузовского кампуса на 10 тыс. мест, который мы изначально формируем как некую общую среду, удерживающую всю сложность трансформации.

Много вопросов связано с технологической составляющей трансформации образования. Компания CUSTIS — одна из немногих, где специалисты хорошо понимают внутренние процессы в университетах и проектируют их будущее. К обсуждению подключился генеральный директор компании Владимир РАХТЕЕНКО.

— Мы занимаемся индивидуализацией образования и по-честному ставим студента во главу образовательного процесса, учитывая его цели. Принципиальная возможность, которую мы даём, — по мере продвижения по учебному процессу менять свои образовательные цели, т.е. заниматься именно образованием, а не подготовкой. Образовательный процесс организован так, что допустимы развороты, принципиальная смена профессионализации.

Нам тоже приходится заглядывать далеко вперёд, как и команде университета. В образовательном сообществе всё происходит медленно. Преобразования, которые в бизнесе можно сделать за два года, здесь требуют 15–20 лет. Когда мы выводили платформу на рынок, понимали: надо опираться на то, что просуществует длительное время. И семь лет назад, и сейчас подходу, который предлагает ТГУ, противостоит edTech, который по сути своей не образование, а подготовка, профессионализация при текущем уровне развития технологий. Студенты, не понимая разницы между образованием и подготовкой, идут в Интернет. Это первый тренд, который мы обнаружили. Если бы им не требовались дипломы государственного образца, все давно были бы там.

Вторая тенденция — это мобильность населения. Студенты и преподаватели едут туда, где интересно, и такой тренд будет усиливаться. Эти два обстоятельства создают фатальную угрозу существованию университетского сообщества, и им надо было противопоставить какую-то долгую перспективу.

Мы поняли, какие тренды действуют на стороне университетов. Первый — это, безусловно, персонификация. Второй — коммуникативная педагогика: общение умных людей между собой, со студентами, масса современных способов социального взаимодействия. Проектные сессии, деловые игры, диспуты, проектные работы — в передовых вузах форматов около сотни. Третий — концепция «Университет 3.0», где обучение, исследования и инноватика совмещаются, иначе у вуза не будет фронтира, центров силы и нечего станет преподавать. С задачей построить платформу, отвечающую этим вызовам, мы справились: сейчас на платформе Modeus 33 тыс. студентов и преподавателей, она внедрена в восьми вузах и показывает достаточно высокое качество изменения образовательного процесса.

Зачем вообще ИТ в таких сложных системах? Ведь везде, где появляется «цифра», уходит качество. Она автоматизирует процессы, в них не остаётся ничего человеческого. Если строить образование только на «цифре», это будет чудовищное зло, потому что регламентация убивает творчество, свободную среду. А без этой среды сегодня обойтись уже невозможно. Современные вузы — это сложные, многогранные системы со сложившейся культурой, своей особой атмосферой, объединяющие десятки тысяч человек, это устойчивые образования, игнорирующие любые управленческие воздействия. Только ИТ дают возможность быстро поменять уровень процессов, закрепить их в «цифре», предложить вузам жить по-новому.

Технологии необходимы для быстрых изменений, но это крайне опасная сущность, потому что решение задач может оказаться совсем не тем, какое нужно, а тем, которое получится. Ведь нередко управленческие практики вносятся в корпорации без понимания того, что это даст вузу. В трансформации первичны цели и умение экспертов измерить, в ту ли сторону мы движемся. Затем следует подобрать пакет технологий, позволяющий двигаться в нужную сторону быстро, и постоянно соотносить средства с достигаемыми результатами. Индивидуализация — это всего лишь расширенный пакет цифровых технологий, который позволяет быстро производить изменения, но надо честно ответить на вопрос, зачем это надо. Всё искусство менеджмента заключается в том, чтобы брать необходимое и отказываться от того, что не требуется, — отметил эксперт.

Один из важнейших аспектов технологической трансформации — это данные. Возможно, впервые с момента появления массового образования мы получили возможность увидеть его непосредственный результат. Данные — это и прогресс, и большой шанс для вузов, считает Ольга АГАТОВА, заведующая Лабораторией развития цифровизации образования Центра развития образования Российской академии образования.

— Есть несколько важных контекстов в практике работы с данными в отношении цели трансформации образования. Первый: существует немало рейтингов, как мировых, так и национальных. Настала пора пересмотреть практики работы с данными, провести ревизию мониторингов системы образования, рейтинговых методик и ввести отдельную шкалу, которую можно назвать «дата-импакт» (преобразующего влияния), которая позволила бы понять, в чём роль университета, института с точки зрения воздействия на научно-технологическое развитие, социально-экономическое развитие территорий. Если мы говорим о научно-технологическом суверенитете (и это не железный занавес, а формирование пакета технологий, в которых Россия становится лидером с сильной переговорной позицией), то все системы рейтингования, основанные на работе с данными, должны интегрироваться с повесткой научно-технологического развития. В Аналитическом центре при Правительстве РФ эта тема регулярно поднимается.

Во-вторых, есть немало задач по аналитике данных в контексте преобразования образования. Индивидуализация не просто важный тренд, но практика, которая задаётся не только управленцами, но и самим субъектом: он приходит со своими желаниями, проектами, карьерными мотивами, и образование должно всему этому соответствовать. Архитектура наших образовательных сред, в том числе LMS университетов, не учитывает один серьёзный момент: они создавались в индустриальном образовании, в предметно организованном содержании, а при переходе в постиндустриальный уклад надо говорить об оценке продуктивной деятельности студентов и конвергентно организованном содержании. В этом смысле в архитектуре данных цифровых образовательных сред федерального масштаба, какой является государственная информационная система «Современная цифровая образовательная среда», необходимо говорить об оценке индивидуальных выборов студентов. Показатель self skills тоже важная культурная норма в практике работы университетов, поскольку студенты учатся управлять собственным развитием и образованием. Важно отрегулировать этот момент с правовой точки зрения, ввести в Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» новую статью, которая даёт правовой статус понятию «Цифровая образовательная среда», структурирует её элементы и определяет требования к архитектуре данных. Когда правовая норма будет задана, культурная тоже получит возможность развиваться. Возможно, мы выйдем на создание стандарта цифровой образовательной среды, которая охватывает систему личных выборов, когнитивных способностей, позволяет оценивать учебную, проектную, исследовательскую, предпринимательскую деятельность.

Третий контекст — когда практика работы с данными становится способом организации познавательной деятельности студентов, т.е. способом работы с содержанием образования. Традиционно преподаватель воспроизводил содержание учебника или авторского курса. В условиях, когда развиваются открытые сервисы данных, их можно положить в основу организации любого учебного занятия, исследовательской работы или проекта. Вследствие применения открытых данных меняется структура занятия: это не просто перевёрнутый класс, но принципиально иной подход, который развивает компетенции работы с данными и формирует у студентов гражданскую позицию, позволяя им понимать, что происходит, сравнивать различные источники данных и включать их в свои задачи.

Четвёртый контекст — развитие аналитических компетенций, которые должны быть включены в обновляемые стандарты руководителя образовательной организации, педагогов и преподавателей. В профстандарте педагога сегодня три основные функции: обучающая, воспитывающая и развивающая. Доказательной базой развивающей функции является анализ тех цифровых следов, оставляемых студентами в цифровой образовательной среде, их выборов, мотивов, карьерных предпочтений, проектных задач, с которыми они связывают свою будущую профессиональную деятельность. Анализ данных — не отдельный вид профессиональной деятельности, это сквозная компетенция, присущая и управленческой работе, и педагогической. Очевидно, за этим будущее, потому что анализ данных и организация обучения на основе обратной связи станут ведущими видами деятельности преподавателей.

Сегодня очевиден переход в образовании от Big Data к «умным данным». Уже сегодня разработаны конструктор развития дата-компетенций и стандарт доказательных практик развития образования. Предложены определённые критерии, позволяющие человеку, описывающему свою образовательную или управленческую практику, отнестись к ней с точки зрения доказательности. Понимание того, на каких принципах она работает, позволяет переносить её в другие условия.

Ещё одна разработка —конструктор формирования управленческих решений —предназначена региональным руководителям, работающим с государственными программами развития образования. Конструктор служит помощником для формирования решений на основе аналитики с использованием больших данных, собираемых через мониторинговые системы и сервисы оценки качества. Издано методическое пособие для магистерской программы «Управление образованием на основе данных». Она вошла в пул программ, поддержанных Благотворительным фондом Владимира Потанина. Объявлен Всероссийский конкурс кейсов по аналитике данных в образовании. Ежегодно проходит международная конференция «Большие данные в образовании». Создана Федерация доказательного развития образования —общероссийская общественная организация, сайт фдро.рф.

Кто управляет трансформацией образования? Как эта деятельность устроена с позиции проектного менеджмента? Тему затронула директор Центра трансформации образования московской школы управления «Сколково» Ольга НАЗАЙКИНСКАЯ.

—Мы занимаемся образованием университетских менеджеров с фокусом на управлении трансформацией. Если говорить о компетентностном профиле лидера трансформации, то в него входит прежде всего наличие долгосрочного видения и способности его формулировать. Важная способность —генерировать новое содержание и выходить за рамки, т.е. работать не по шаблону. «Длинная воля» и способность держать удар уже не только психологическая характеристика, но и профессиональная. Трансформация —это больно, долго, дорого. Субъектность, или проактивность, —способность занять позицию и самостоятельно ставить цели —сочетается с ответственностью за результат непредсказуемого развития. Крайне важная компетенция, системность и способность удерживать разные контексты, —одна из самых слабых. Мы привыкли уходить в глубину и анализировать сущности, не замечая их взаимодействия, вызовов, влияния своих решений.

Способность вступать в коммуникацию —это умение не только красиво говорить и вести презентации, но и точно понимать, каковы основания у ваших оппонентов, даже если они не высказаны напрямую, и быть готовым конструировать общее решение, а не «пробивать» своё. Ещё один двойной навык —принятие конкуренции и кооперация. Сегодня не все готовы к тому, что за ресурсы надо бороться. А кооперироваться ещё сложнее. Но самые амбициозные задачи сегодня невозможно решать в рамках одного, даже лучшего, университета. ТГУ —прекрасный пример кооперации, но это крайне сложный процесс.

Что касается организационного проектирования, то сложилась негативная тенденция. Есть небольшая группа лидеров-визионеров, которые могут сформулировать какое-то долгосрочное видение. Но им представляется, что это видение станет реализовываться само собой. Однако так не бывает: надо включать тяжёлый труд, который и называется организационным проектированием, когда идеям соответствуют механизмы их продвижения, нормы и т.д. Лидер трансформации должен понимать значимость этого инструментария, так же как и финансово-экономического.

Команда, на которую опирается лидер, —это его трансформационный штаб (рис 2). Минимальная группа —10% штата университета. Здесь очень важно распределять полномочия. Штаб отвечает за выработку гипотез, первое лицо принимает решение. Для того чтобы оно было максимально сбалансированным, важно в команду включать разных людей с различными представлениями и опытом.

Рис. 2

«Вечная» проблема —конфликт штаба и аппарата (рис 3). Штаб —та группа, которая вместе с лидером трансформации продумывает реформы. Аппарат —структура, обеспечивающая текущее стабильное функционирование. Лидер должен спокойно относиться к этому противостоянию. Самая частая ошибка —замыкание на одном физическом лице задачи трансформации и обеспечения стабильного функционирования. Например, когда проректор по учебной работе отвечает и за то, чтобы пересобрать образовательный процесс, и за то, чтобы пройти аккредитацию. В итоге у управленца и его сотрудников когнитивный диссонанс. На мой взгляд, оптимальный баланс —когда решения на этапе запуска трансформационных проектов принимает штаб, а затем их реализация переходит к аппарату.

Рис. 3

Что касается проектных команд, то лидер трансформации не будет успешен, если в самом начале он собирает в команду людей: следует агрегировать функции. Сначала необходимо создать функциональную карту проекта, а уже затем будет понятно, какие люди станут вести этот функционал. Какая-то позиция может быть обеспечена несколькими людьми, а ряд функций сможет выполнять один специалист.

Наконец, коммуникация (рис 4). Её отсутствие может уничтожить любые трансформационные начинания. Необходимо различать коммуникацию внутри штаба, внутри университета и с партнёрами и внешнюю. Внутри штаба коммуникация всегда работает на замысел и рефлексию. Что касается университета и его партнёров, то здесь главная задача —максимальное вовлечение и информирование, чтобы никто не искажал трансформационные намерения. Необходимо постоянно доносить до участников процесса цели и смыслы, отвечать на неудобные вопросы, вести дискуссию и убеждать людей. Внешняя коммуникация —это также постоянное информирование об этапах трансформации университета. Если этого не делать, то кто-то может придумать свою версию, далёкую от того, что происходит на самом деле.

Рис. 4

Дискуссию завершила директор Института образования ТГУ Елена СУХАНОВА.

—Много лет мы обсуждаем, как неравномерно происходят процессы трансформации образования. В 1990-х мы пытались вводить тьюторство и индивидуализацию в томских школах и в университете. С содержанием всё было неплохо, но форму найти не могли. Во время пандемии форма изменилась (пришла «цифра»), а содержание остаётся прежним. Трансформационный скачок происходит, когда изменяются представление о человеке, его месте и возможностях, технологии и институциональные формы образования. В этом смысле человек, который себя строит, исключительно важен. Что касается технологий, то сегодня наблюдается пик цифровых решений. А институциональные изменения —это прежде всего сети, кластеры и консорциумы.

Важно изучать признаки трансформационного скачка. Меняются ли образовательная культура и уклад, нормы деятельности субъектов, появляются ли в образовании новые акторы? Необходимо искать связи между этими значимыми показателями транформации.

Управление трансформацией предполагает два пути. Революционный подразумевает замену содержания и внедрение новых форм. Эволюционно-естественный — оформление изменившегося содержания произвольным образом, но сейчас это не получается. Необходим эволюционно-искусственный путь: переход на новый уровень должен происходить не сам по себе, но и не за счёт замещения, а благодаря тому, что управление видит прообраз, создаёт прототипы, образцы, новые программы в школах и университетах. Если они поддерживаются и сопровождаются до состояния устойчивой практики, то есть шанс на трансформационный сдвиг. Так, управленцы ещё не особенно глубоко понимают, зачем тьюторы в университетах. Пока что это образ, модель будущего развития университета, её наличие даст эффект лет через 10–5.

Таким образом, для качественных трансформационных мероприятий высшей школы требуются решения и действия в масштабе общей экосистемы университетов. Кроме этого, трансформация требует наличия межвузовской базы знаний по происходящим изменениям. Это позволит ускорить поиск необходимых решений, технологий, образцов и упростит их масштабирование. Самим вузам важно постоянно накапливать нужные изменения: в образовательной культуре, нормах деятельности, управленческих кадрах. Претворять их в жизнь должен лидер с определённым профилем компетенций, опирающийся на выстроенный особым образом трансформационный штаб. Локальные управленческие практики трансформации образования могут успешно масштабироваться. А чтобы выдержать конкуренцию с онлайн-образованием, вузам требуется персонификация и коммуникативная педагогика. Ключевой платформой для быстрых изменений станут цифровые технологии.

Фото и презентации с официального сайта конференции.

Материал опубликован в номере январь-февраль 2023