Книжный рынок и издательства   Библиотеки   Образование
и наука
  Конкурс
“Университетская книга”

Сентябрь 2021
"Книги как бизнес: драйверы и барьеры"

  • Сергей АНУРЬЕВ: "Мы постоянно исследуем пользовательские предпочтения, совершенствуем продукт и сервисы"
  • Российское книгоиздание в первом полугодии 2021 г.: от потерь к восстановлению
  • Библиосфера: тенденции развития
  • Библиотекарь будущего: модель компетенций



МультиВход

mmky-2021-banner-bilety

 

Интервью

Книжный рынок

Вузовские издательства

Искусство издавать

Библиотеки

Образование

Инновационные технологии

Электронные библиотеки

Культура книги

Библиогеография

Библиотехнологии

Выставки и конференции

Конкурсы и премии

Документы

Copyright.ru

КНИГА+

Год литературы

Журнал Онлайн

 

otkryvaya-knigu



 

samiy-chitayuschiy-region


 

rgdb-podari-rebenku


Рассылка


Проекты: от идеи до воплощения
16.05.2021 23:19

Сегодняшнее состояние мира в научной литературе принято обозначать аббревиатурой VUCA — от начальных букв слов Volatility (нестабильность), Uncertainty (неопределённость), Complexity (сложность) и Ambiguity (неоднозначность). В этом смысле ни одна долгосрочная стратегия или процессный режим не работают. Проектная деятельность — формат, который в библиотечном деле и образовании становится всё более популярным и востребованным. Правда, далеко не все осознают цели и задачи проектирования, нередко называя проектом, например, очередную книжную выставку. Проект появляется тогда, когда есть проблема, разрыв между желаемым результатом и имеющимися ресурсами, инструментами и возможностями.

Какими бывают проекты, в каких обстоятельствах их имеет смысл запускать? Как определить целевые показатели и где найти средства на реализацию инициатив? Кому можно поручить проектирование, какие организационные формы и ресурсы для этого использовать? Как мотивировать персонал? Эти и другие темы затронули участники курса «Библиотека как центр развития современного университета. Проектная деятельность», организованного компанией «Лань».

ВЫХОД НА ТРАНСФОРМАЦИЮ

proekty-nazaykinskayaДиректор Центра трансформации образования Московской школы управления «Сколково» Ольга НАЗАЙКИНСКАЯ выделяет четыре типа управленцев. Первый — «хозяин». Его базовая цель — сохранить и приумножить. Рост и развитие часто путают, задача хозяина — обеспечить именно рост. В вузе это, например, увеличение числа студентов или выход на рынки других регионов.

Второй — «администратор». Его задача — выстроить процесс так, чтобы всё работало по определённой норме. Именно для них создаются нормативные документы и рекомендации по управлению.

Третий — «менеджер». Его базовый процесс — оптимизация: минимизация затрат и максимизация результата.

Четвёртый — «трансформатор». Трансформационные проекты, кроме организации, затрагивают ещё содержание и ресурсы.

Важно понимать, проект какого типа вы хотите реализовать в зависимости от сложившейся ситуации, подчеркнула эксперт. Не всегда требуется именно трансформация: чаще всего это затратно, сложно и болезненно. Как понять, что ваш случай именно такой?

— Первое — это кризис в широком смысле слова, когда внешняя среда и внутренняя изменились, а инструментарий, который был вполне эффективным, перестаёт работать. К примеру, требования к инженерам сегодня меняются. Раньше вузы готовили специалистов, умеющих работать с имеющимися схемами, заниматься проектированием по шаблону, использовать стабильное оборудование. Сегодня инженеры такого типа слабо востребованы, а от партнёров поступает запрос на подготовку специалистов нового поколения. Трансформационным проектом здесь станет изменение сути, содержания обучения в зависимости от компетентностного профиля, который вуз формирует вместе с рынком. При этом меняются организационные формы подготовки: становится меньше лекционного материала или он преподаётся по запросу. Программа становится модульной, в ней оказывается больше задач на поиск проблемы, на полевые исследования.

Вторая ситуация, требующая трансформационного подхода, — когда появляется «подлинная амбиция», т.е. человек или группа людей, имеющие видение того, куда они хотят привести свой университет или библиотеку, и готовые инвестировать в это свои время и интеллект.

Почему проекты трансформации часто не получаются? Потому что не учитываются контексты: нередко идеи и задачи исходят изнутри университета.

О. Назайкинская продолжила:

— Мы видим проблему и пытаемся с ней работать, не анализируя, что происходит вокруг. Задача сразу становится ограниченной. Университет, так же как и библиотека, не находится в вакууме. Есть множество позиций, имеющих определённые требования к вузу: преподаватели и исследователи, студенты и выпускники, другие университеты — партнёры или конкуренты, бизнес и индустрия, международное экспертное сообщество и т.д. Все интересы и конфликты должны быть учтены, в том числе при постановке задач.

Кроме того, вузы находятся в регуляторном поле, и игнорировать его нельзя. Важный момент — рынки, на которых университеты работают: труда, образовательных услуг, научных исследований и разработок и др. Необходимо учитывать три уровня интересов: региональный, национальный и международный, а также тренды развития: экономические, технологические, социальные. Весь этот микс информации, которую нужно структурировать, накладывается на линейку времени: любой элемент не статичен и он должен постоянно находиться в фокусе внимания лидера команды.

При этом необходимо понимать, как проект будет встраиваться в действующую организацию и как должно поменяться её устройство, какие возможны конфликты и как станут меняться миссия и цели, организационная культура, ресурсы, инфраструктура. Даже если у вас есть оригинальная идея, важно проанализировать все внешние контуры, контексты, всё время проводить мониторинг изменения ситуации, а после этого вернуться к идее и оценить устройство организации.

Если говорить о позиции трансформатора, лидера изменений, то нужно помнить о четырёх типах пространств, в которых он работает. Это содержание, организация деятельности, люди и коммуникации. Содержание — то, какую проблему мы решаем, какой разрыв фиксируем, что и зачем планируем делать. После того как мы ответили на вопрос: «Что делать?», нужно понять как. Самое главное — думать не просто об организационной структуре: какие отделы, должности появятся или исчезнут, а о том, как будут выстроены процессы. Важный блок — команда, вопросы доверия и компетенций. На этапе сборки команды необходимо понять, как она обеспечивает все функции. Наконец, коммуникации. Даже самые светлые идеи, лучшие проработанные проекты не реализуются, потому что нет взаимодействия с теми, на кого проект может повлиять. Как донести замысел до ключевых участников и стейкхолдеров? Как работать с сопротивлением, конфликтами, обратной связью? Как донести идею до всех, чтобы её пусть не разделили, но хотя бы поняли?

Главный порог, который нужно переступить, — непонимание. Многие не принимают новые идеи, потому что не понимают, что предлагается. А непонимание — это проблема говорящего, но не слушающего.

ПРЕОДОЛЕТЬ ИНЕРЦИЮ

Крайне важно побороть предубеждения, страхи и сомнения, которые часто являются поводом, чтобы что-то не делать, даже если вы не занимаете высоких управленческих позиций или не имеете прямого доступа к начальству, считает эксперт.

— Первый повод — «от нас ничего не зависит, всё уже решено». Можно с уверенностью заявить, что так не бывает, если данная история про проект, а не про сформировавшуюся практику. Если речь идёт о формулировании верхнеуровневых положений, например стратегии, то у руководства не всегда есть ответы на все вопросы. Более продвинутые руководители нередко проводят специальные мероприятия, отбирая в группу разработчиков тех, у кого есть идеи.

Нужно помнить, что нормативы — это минимум для слабеньких середнячков. Если вы хотите быть лидерами, то необходимо делать больше, чем предписано. Эксперименты и новации, конечно, потребуют правильной упаковки, перевода на язык проверяющих органов, но такая практика уже нарабатывается.

Многие говорят: у нас и так много работы, не до проектов. Но здесь важно, что вы делаете содержательно, чему посвящаете время: рутине или инновациям. Здесь есть шанс изменить содержание работы. Безусловно, это зависит от продвинутости и грамотности руководителя: для того чтобы люди делали проекты и брали за них ответственность, следует в определённый момент дать им полномочия и выделить время и ресурсы. Какой-то период они продержатся на энтузиазме, когда проект ещё оформляется, но при запуске нужна серьёзная поддержка.

Конечно, бюрократия — наш бич, но это единственный изобретённый способ уйти от ручного управления. При этом важно увидеть за бюрократией исходный замысел. Иногда возможно через какое-то время изменить процедуру, если ответить на вопрос: «Зачем?»

Серьёзный вопрос — академическая свобода vs KPI. Безусловно, следует помнить, что свобода ещё и ответственность. Оценка эффективности, если сохранён замысел, — единственный инструмент, который покажет, дошли ли вы до цели, достаточно либо избыточно вкладываете ресурсы в то или иное направление. Если никак не измерять деятельность, то можно потратить средства и ничего не достичь. Конечно, на этапе формулирования критериев важно всё обсудить и не потерять замысел.

Безусловно, если вы заходите в зону экспериментов, у вас будет больше свободы в плане содержания, но и ответственность станет выше. В частности, у библиотек много направлений деятельности. Важно понимать, во что университет готов вкладываться. Когда началась пандемия, ректорам потребовались ситуационные центры, которые анализировали бы информацию, обеспечивали коммуникацию. Те библиотеки, что подхватили этот тренд, получили и уважение, и финансирование. Сейчас университеты готовятся к программе «Приоритет 2030». Нужно знать, что там будет востребовано. Если вуз стремится развивать фундаментальные исследования, то необходимо показать, какую роль библиотека может сыграть в повышении эффективности этой деятельности. Если в приоритете региональное развитие, то что библиотека способна сделать, чтобы «подсветить» университет для мэра, губернатора? Важно не просто придумать проект для себя, но соотнести его с интересами первых лиц, — отметила в завершение эксперт.

ПРОЕКТНАЯ ПАЛИТРА

proekty-tyukinaК дискуссии подключилась Светлана ТЮКИНА, заместитель директора по развитию и проектной деятельности Интеллектуального центра — научной библиотеки имени Е.И. Овсянкина Северного (Арктического) федерального университета. Как отметила выступающая, по масштабу проекты делятся на международные и региональные, межрегиональные и национальные, отраслевые и межотраслевые, ведомственные и корпоративные, моно- и сетевые. Не обязательно быть МГИМО или РУДН, чтобы включаться в международные проекты: многие вузы сотрудничают на уровне Союзного государства. Сетевые проекты могут быть реализованы на уровне сети федеральных университетов.

По содержанию проекты могут быть информационными, инновационными, маркетинговыми, стратегическими, организационными, инфраструктурными, партнёрскими, образовательными, социальными и т.д. Безусловно, возможны смешанные типы. Например, Научная библиотека Сибирского федерального университета запустила проект «Центр содействия публикационной активности и академическому письму». Проект этот и стратегический, и информационный, и инновационный.

В Алтайском государственном педагогическом университете есть партнёрский с РАН проект составления комментариев и бибописаний к Красной книге. В Нижнем Новгороде НИУ ВШЭ несколько месяцев назад совместно с Российской государственной детской библиотекой запустили проект по разработке информационного ресурса «Школа филологов». В РГПУ им. А.И. Герцена проводятся Герценовские вечера, ставшие заметным культурным событием Санкт-Петербурга. Комплексный проект «Межрегиональная аналитическая роспись статей» реализуется консорциумом АРБИКОН.

В последнее время набирает обороты запуск технологических проектов, связанных с ИТ. Это, например, видеоблоги, посвящённые лучшим библиотечным практикам, и т.п.

— Любопытный вопрос: является «Библионочь» проектом или это уже текущая деятельность? На мой взгляд, является, потому что это каждый раз новые темы, а в прошлом году в онлайн-формате акция была инициирована впервые. Это проект с точки зрения командообразования и поиска новой точки отсчёта.

proekty-1

О ВДОХНОВЕНИИ, РЕГЛАМЕНТАХ И РЕСУРСАХ

— Проект всегда вдохновение и эмоции, считает С. Тюкина. — Нельзя просто поручить сделать проект, выиграть президентский грант и его реализовать. Если не сами коллеги пришли изначально с идеей проекта, каким бы авторитетом руководитель ни обладал, он не «взлетит». Проект — это история про ответственность, про доверие к сотрудникам и к самим себе.

Перед запуском инициативы необходимо для себя сформулировать, что включить в минимальный профиль управления проектом. Каким будет распределение ролей, как собрать команду? Какими документами он станет регламентироваться? Если это грант, то их структура понятна, а если проект реализуется в партнёрстве, должна быть схема проекта или внутренние распоряжения, с помощью которых можно распределить полномочия.

Что касается привлекаемых ресурсов, то ключевой фигурой сегодня становится грантодатель. Обычно деньги находятся на крупные социальные проекты, связанные с трансформацией. Гранты могут выделять государственные и частные фонды, региональные органы власти: министерства культуры, управления молодёжной политики или патриотического воспитания.

Нередко требование грантодателей — наличие некоммерческой организации. Университеты не подходят под эту категорию, но у вуза может быть, например, фонд развития, который является отдельным юрлицом в статусе НКО, ассоциация выпускников или даже профсоюзная организация. Целесообразно привлечь партнёров, например музеи, национальные парки. И партнёром музея может стать даже не весь университет, а лишь научная библиотека. У многих вузов есть фонды целевого капитала, и эти структуры тоже объявляют свои конкурсы.

В первом конкурсе президентских грантов 2021 г. было заявлено 10 тыс. проектов, победили 2 тыс., среди которых со словом «библиотека» в названии оказалось 15, из них четыре получили поддержку на сумму от 400 тыс. до 5 млн рублей. Фонд президентских грантов недавно объявил о запуске софинансирования региональных проектов: до 150 млн рублей может получить субъект РФ, при условии что будет выделять столько же, сколько получил.

Если оценить вовлечённость вузовской библиотеки в развитие университета и региона, то эти задачи обычно выполняются в рамках текущей деятельности, отметила эксперт. Намного шире для проектной работы поле региона и общества: культурные мероприятия, просветительство, помощь школьным библиотекам, научные, реставрационные инициативы.

Очень важно вовлекать в проекты студентов, волонтёров. Как правило, это люди с активной жизненной позицией. А преподавателей и руководителей практик можно подключать к проведению брендовых мероприятий: открытых лекций, дискуссий, мастер-классов, — подчеркнула С. Тюкина.

БИБЛИОТЕКА ВУЗА: ПРОЕКТЫ НА ФРОНТИРЕ

За всеми трансформациями стоят так называемые сквозные технологии, вокруг которых строится государственная политика научно-технологического развития: большие данные, искусственный интеллект, виртуальная и дополненная реальность, распределённые реестры, облака, Интернет вещей, квантовые вычисления и биометрика. Сформулированы компетенции, которыми должен владеть человек цифровой эпохи. Это поиск и обработка информации, информационная гигиена, управление вниманием, адаптивность, способность учиться на протяжении всей жизни. Но возникает серьёзный разрыв: непонятно, где можно приобрести соответствующие навыки. Университеты жалуются на то, что человек не обладает необходимыми компетенциями на входе, работодатели — на то, что выпускники не имеют не только профессиональных знаний, но и «мягких» навыков. В каких организациях, институциях такого рода универсальные компетенции могут сформироваться?

proekty-shepelПо мнению директора Института дистанционного образования, советника при ректорате Томского государственного университета (ТГУ) Михаила ШЕПЕЛЯ, они возникают не в классической университетской среде, не в школе, а в принципиально новых средах неформального общения, проектной работы. Такие задачи можно решать лишь сообща, несколькими институциями и организациями. Именно поэтому грантодатели обращают внимание на необходимость сетевой кооперации в целях создания среды формирования компетенций будущего. Библиотека вуза могла бы взять на себя инициативу сетевой кооперации со школой, с работодателями, колледжами, семьёй, сообществом.

— В 2014 г., когда Научная библиотека ТГУ разрабатывала свою стратегию до 2020 г., ключевую роль в её реализации играла именно проектная деятельность. Был создан проектный офис, но не как специальное подразделение. Мы считали, что любой сотрудник библиотеки может быть вовлечён в проектную деятельность, подать свою инициативную идею и защитить её. Если это был небольшой проект, он финансировался из внутренних источников университета, или же мы подавали заявку на российский либо международный грант.

Конечно, можно создать какой угодно отдел. Но если основная часть коллектива в проектную работу не во влечена, она не будет иметь успеха. Поэтому параллельно был создан проект кадрового резерва и проводились специальные тренинги по проектной работе, тайм-менеджменту, психологической устойчивости, подготовке заявок на гранты. На эту работу мы осознанно тратили большой объём ресурсов, но именно она стала фактором успеха, когда множество проектов «выстрелили» и внебюджетные доходы библиотеки выросли в разы.

Зачастую участие в проекте, особенно для молодых сотрудников, — это прежде всего не деньги, а возможность личностного роста. Вертикальные лифты, особенно в таких организациях, как университеты и библиотеки, не всегда хорошо работают. Проектная деятельность — горизонтальный лифт, возможность решать масштабные задачи, не занимая руководящие позиции. В этом смысле молодой специалист может взять на себя ответственность за определённый фронт работ в библиотеке. Это мотивирует лучше, чем деньги.

После того как выстроили эту логику и обучили сотрудников, мы разделили все проекты на два основных типа: прикладные и трансформационные. В частности, последние были направлены на изменение пространства, посвящены синхронизации физической реальности и виртуальной. Но это не просто ремонт и новая мебель. Международный опыт показывает, что сегодня происходят принципиальные изменения в жизни студента, которые связаны с размыванием границ между социальной жизнью и академической. Студент должен учиться, когда ему удобно. Это предполагает совсем иные подходы к организации пространства, в том числе и в архитектуре библиотеки. Открыть круглосуточный читальный зал означает начать думать по-другому, вынести туда все услуги, переформатировать их, поменять подход к обслуживанию. Это потянуло за собой остальные преобразования, и сегодня библиотека ТГУ представляет собой совершенно иную сущность.

БИБЛИОТЕКА В РОЛИ ТРАНСФОРМАТОРА

Следующий тип проектов связан с трансформацией образования. Как отметил М. Шепель, в профессиональной среде часто говорят о том, что миссия библиотеки неизменна: мы должны обслуживать образовательный и научный процессы. Но сегодня кардинальным образом меняется само образование, в том числе целевая аудитория, формы подачи, принцип организации.

При всех кризисных явлениях в мире рынок онлайн-образования растёт очень быстро: среднегодовой прирост составляет почти 9%. В 2019 г. на российский сегмент пришлось 34,5 млн долларов публичных сделок в области онлайн-обучения. В условиях пандемии регистрация на Coursera выросла на 644%.

— Когда говорим об онлайн-магистратуре, бакалавриате или о дополнительном профобразовании, мы имеем в виду принципиально иной продукт, который состоит из другого контента, структуры, формата и упаковки. В этом смысле сегодня недостаточно просто держателя контента: автора, преподавателя, эксперта. Появляется позиция дизайнера или технолога, отвечающего за подбор нужного контента во внешней среде.

Мы привыкли к тому, что обеспечиваем учебный процесс монографиями, учебниками, научными базами данных. Но вместе с тем сегодня для проектирования онлайн-программы такая же потребность возникает при подборе массовых онлайн-курсов, микроконтента, которые сделали бы программу интересной и привлекательной. Более того, всё нужно корректно методологически выстроить. Такую роль в проектировании нового образовательного продукта сегодня могут выполнять библиотеки вузов. В крупнейших университетских центрах сейчас происходит перераспределение штата библиотек. Высвобождая ресурсы отделов комплектования и обслуживания, руководство обучает сотрудников выполнять новые задачи: сопровождения образовательного процесса, совместного проектирования образовательного продукта. Это действительно трансформационные проекты, потому что они принципиально иначе позиционируют библиотекаря и библиографа, требуя от него новых компетенций.

Сегодня проект Программы стратегического академического лидерства претерпел трансформацию, даже название изменилось: «Приоритет 2030». Акцент делается не на научные достижения, а на принципиально новые образовательные программы, потому что стоит задача экспортировать российское образование. Реализовать это можно, только используя современные образовательные технологии.

В ТГУ мы делаем ставку на развитие компетенций педагогического дизайна. Серьёзную роль в этом играет библиотека. Цель — реформирование учебной деятельности, смещение акцента на студентоцентрированность и индивидуализацию обучения. Сегодня речь идёт о цифровой дидактике, о пересмотре основы, на которой зиждется образование. Новая роль библиотеки — это и консультирование преподавателей: как разработать онлайн-курс, и рекомендации по использованию технологической образовательной среды, и новые программы сотрудничества, и помощь в организации записи онлайн-курсов и т.д. Движение в эту сторону обогатит наше сообщество и усилит позиции библиотеки в университете.

Что касается прикладных инициатив, то эксперт привёл в пример проект «Мобильные полки», созданный в рамках сотрудничества библиотек ТГУ, Сибирского государственного медицинского и Томского политехнического университетов.

— Сегодня стоит задача развития третьей миссии университета, а именно взаимодействия с сообществами, бизнесом, властью, чтобы вуз не просто готовил кадры, но стал локомотивом трансформации региона в новой экономике — экономике знаний. Цель проекта «Мобильные полки» — популяризация и повышение доступности научных ресурсов. Идея состояла в том, что библиотеки трёх вузов оцифровали не обременённые авторским правом ресурсы, которые могли бы быть интересны широкому читателю. Грант в размере 400 тыс. рублей выделил «Сибур». Распечатки с QR-кодами книг размещались в общественном транспорте, спортзалах, колледжах, школах. Любой человек, наведя телефон, мог скачать научно-популярную книгу. Спрос был большим, посещаемость электронных библиотек выросла в разы. Важность сетевого объединения ещё и в том, что в ходе работы над одним проектом появляются другие идеи. Отталкиваясь от этого проекта, мы пришли к идее создания единой для всех томских университетов библиотеки. В перспективе мы создадим общую АБИС, уже разработан единый читательский билет. Идея поддержана губернатором и всеми ректорами.

КНИЖНЫЙ ФЕСТИВАЛЬ: ИНСТРУКЦИЯ ПО СБОРКЕ

proekty-faustovКак работает книжный фестиваль? Как запустить подобный проект с максимальной эффективностью? По мнению основателя книжной лавки «Собачье сердце» и фестиваля «Открой рот» Михаила ФАУСТОВА, это большой организм, в котором задействовано много людей, организаций, институций.

А события в его рамках решают целый комплекс задач.

— Главная — продвижение книги и чтения. Основная функция любого мероприятия — это вовлечение. Фестиваль предоставляет и писателю, и читателю уникальную возможность для диалога. Участие в нём может стать трамплином для молодого автора. Важная задача — поддержка региональных писателей и издателей, которые, как правило, замкнуты на своей территории и за её пределами неизвестны. Любой книжный проект позитивно работает на имидж региона, на то, как его воспринимают со стороны.

Принципиальный вопрос — для кого всё это делается. Люди, которые читают книги, и без нас в них разбираются. Интернет есть у всех, найти любую книгу большой проблемы не составляет. Мы свою деятельность ориентируем на то, чтобы привлечь к книжной культуре тех, кто не читает. На эту задачу работает максимальная открытость события. Часто люди, случайно попавшие на книжный фестиваль, возвращались на него, становились участниками мастер-классов, лекций, дискуссий.

Прежде чем понять, как проводить книжный фестиваль, важно определить, где он будет проходить: на улице или в помещении. От этого зависит бюджет. Серьёзное значение имеет продолжительность фестиваля. В этой же системе координат находится вопрос о количестве мероприятий. Можно сделать программу гипернасыщенной, а есть иной подход: когда она короче, но представительнее с точки зрения наличия литературных звёзд.

Необходимо активно привлекать местных участников, поэтому серьёзную роль в формировании локальной программы играют библиотеки: например, в областной библиотеке можно провести предфестивальную конференцию, куда пригласить инициативных и интересных людей. Когда на фестивале встречаются профессионалы: издатели, библиотекари, книгораспространители, они могут найти друг для друга нужные слова и повлиять на развитие профессиональной деятельности.

Безусловно, важна детская программа, которая работает и на детей, и на родителей. Это очень благодарная аудитория, поскольку младшие школьники в России по уровню и качеству чтения на одном из лучших мест в мире. Параллельная, некнижная, программа добавляет яркости, усиливает фестиваль.

Очевидно, что необходимы идея, креативное название, фирменный стиль. Всё это работает на узнаваемость, на возможность запомнить данный проект, чтобы он превратился в традицию. В связи с этим возникает вопрос о теме фестиваля. Если вы запускаете проект впервые, тему не обязательно обозначать. Но уже со второго раза необходимо придумать объединяющий мотив, который выделял бы ваш проект из ряда остальных.

Что касается книжной ярмарки, то необходимо определить, сколько пригласить издательств и какие книги им привезти, чтобы те продавались. Объём продаж на фестивале — одна из характеристик того, насколько важным и интересным был для людей ваш проект. Найти хороших книжных продавцов непросто, толковых волонтёров — ещё сложнее. Логистика, техника, застройка — внутренняя кухня, от которой многое зависит, поэтому, как привезти книги, где их хранить, нужно определить «на берегу».

Важная составляющая — публичные коммуникации. О вашем проекте должны знать. Перед запуском проекта необходимо выстроить отношения с традиционными медиа, определить график пресс-релизов, разработать контент-план для социальных сетей. Хороший фотограф существенно облегчает эти задачи.

Как отметил М. Фаустов, основные вопросы — сколько нужно денег и где их взять. По оценке эксперта, книжный фестиваль может стоить от 300 тыс. до 30 млн рублей. Нужно искать либо спонсоров, либо гранты, обращаться в фонды. В последнее время стали более лояльными местные власти, которые понимают, что книга — это важно. Главное, в этом их убедить, подчеркнул в завершение эксперт.

Опубликовано в номере март 2021

 

Читать по теме


telegram-1-1
 
Какие форматы доступа на электронную периодику для вас наиболее интересны?
 

 

    rks20 


 


webbanner-08-video

 

 webbanner-07-nacproekt

 

 webbanner-01-neb

 

 webbanner-02-fz-o-kulture

 

webbanner-red-03-ebs

 

webbanner-red-04-kn-rynok

 

 webbanner-red-05period-pechat

 

 webbanner-red-06-ros-poligrafiya

 

webbanner-red-kult

 
Copyright © ООО Издательский дом "Университетская книга" 2011
Все права защищены.
Студия Web-diamond.ru
разработка сайтов и интернет-магазинов.