Московская дирекция по развитию культурных центров («Мосразвитие») — государственное бюджетное учреждение культуры, подведомственное Департаменту культуры города Москвы, образованное в 2013 г. Изначально организация, называвшаяся Московским городским библиотечным центром, поддерживала развитие только библиотечной среды, затем её действие расширилось на все культурные центры столицы. В 2021 г. «Мосразвитию» поручили функционал курирования всех музейных учреждений, подведомственных Департаменту культуры города Москвы.

Сегодня сеть, в отношении которой «Мосразвитие» ведёт методическую работу, помогает с кадрами, с финансовыми и имущественными вопросами, насчитывает 70 учреждений по 762 адресам, включая Объединения культурных центров, самостоятельные библиотеки и культурные центры, а также музеи. В штате работает порядка 70 человек. Также к ведению организации относятся многопрофильные учреждения, такие как парк «Зарядье», музеи-заповедники «Коломенское» и «Царицыно», библиотеки-музеи «Дом Гоголя» и «Дом Лосева», культурный центр — музей «Внуково».

К разговору об актуальных тенденциях, о задачах и перспективах развития столичной культурной среды «УК» пригласил руководство «Мосразвития».

Автор фото Александр Цыганов

— Коллеги, давайте начнём разговор с темы, которая серьёзно обеспокоила профессиональное библиотечное сообщество. В конце декабря прошлого года Департаментом культуры города Москвы было принято решение о реорганизации централизованных библиотечных систем столицы. Действующие в округах учреждения культуры, клубы и дома культуры были ликвидированы путём присоединения к централизованным библиотечным системам, а на их базе созданы объединённые культурные центры. Реорганизация должна была завершиться в конце июня. Поделитесь причинами подобного решения и необходимостью объединения домов культуры и библиотек. В какой стадии процесс реорганизации? Каковы приоритетные задачи, поставленные руководством «Мосразвития»?

Тимур ВАХИТОВ:

— Для начала важно определиться с понятиями. Прежде всего, учреждения не ликвидированы. Формально из ЕГРЮЛ исключены предыдущие наименования, но, по сути, произошло как правовое, так и содержательное объединение учреждений. С точки зрения пространства, кадров, функционала, оказываемых услуг ничего не изменилось.

Реорганизация завершена. Все планы, которые ставил Департамент культуры в части слияния учреждений, выполнены. В данный момент работают Объединения культурных центров того или иного округа. Название выбрано не случайно: оно отражает реальную сущность этих учреждений. Кто вошёл и кто не вошёл в эти объединения? Были реорганизованы только те учреждения библиотечного типа, которые имели широкую сеть, т.е. окружные библиотечные системы. В их уставах были отражены как библиотечные функции, так и культурно-досуговая работа. Все они проводили мероприятия, направленные не только на популяризацию чтения, но и на развлечения, досуг, вели кружки, востребованные жителями. Вы знаете, когда библиотеки закрывались на ремонт, мы встречались с читателями, которые порой недоумевали по поводу причин закрытия. Мы объясняли, что библиотека станет лучше, показывали интерьеры, которые их ждут через полгода- год. Когда стали выяснять причины такого диссонанса, жители приводили следующий аргумент: мы переживаем, что библиотеку закроют. Как оказалось, они готовят здесь детей к школе, получают новые навыки, связанные не с чтением книг, а, например, с изучением языков, хореографией и т.п., да и просто встречаются друг с другом. В таких аргументах не было ни одного пункта по поводу возможности взять книгу, потому что эта функция никуда не исчезала: до ближайшей библиотеки можно дойти за 15 минут. Более того, появились сервисы, позволяющие на сайте мэра Москвы найти любую книгу из тех, что есть в библиотеках, заказать её и получить. Таким образом, мы поняли, что истинным выбором посетителей является многофункциональное пространство.

Ступая на тонкий лёд этой формулировки, важно учитывать пропорции. Одной из целей реорганизации было создание структур с таким управленческим контуром, который позволил бы максимально гибко и быстро реагировать на запросы москвичей. Следует сказать, что московский читатель — искушённый пользователь. Он знает, как происходит обслуживание за рубежом, пользуется цифровыми сервисами, может в два клика получать информацию. Когда мы начали создавать метрики и механизмы, позволяющие оценить реальный спрос, то получили немало данных о том, какие книги востребованы, даже с учётом сезонности. Есть условная тепловая карта по времени суток, дням недели читательской активности и т.д.

Когда зашла речь об объединении учреждений различных типов, то у одних не хватало пространства, чтобы вести культурно-досуговую работу, а у других были эти площади, имелись посетители, но не было возможности предложить что-либо с точки зрения кадров и компетенций. Случались удивительные истории, когда сотрудники учреждений, находящихся буквально в 500 метрах друг от друга, не знали, какие сервисы представлены у соседей. Мы становились свидетелями внутриотраслевого «каннибализма», когда учреждения боролись за потребителя, предлагая ему одинаковые услуги.

В данный момент это единый управленческий контур, одна большая организация на уровне округа, которая точно знает потребности своего пользователя.

Если оценить понятие библиотечной функции как совокупности сервисов, которые человек получает, приходя в библиотеку, то связь с пространством крайне условна. Либо человек приходит за выбранной книгой и получает её бесплатно, либо не знает, чего хочет, и делает выбор на месте. Многие приходят в библиотеку за консультацией эксперта. А взяв книгу, можно почитать её дома или поработать с ней в самой библиотеке, особенно если речь идёт о специализированной, научной, учебной литературе. Ещё буквально пять лет назад в московских библиотеках было закрытое хранение. Человек приходил в библиотеку, знал, что там есть книги, но не видел их. Мы открыли хранение в рамках программы реновации. А в целом в ближайшее время число мест, где можно получить книгу, увеличится. Уже сейчас есть 660 учреждений, в которых предоставляется диверсифицированный спектр сервисов.

Юрий КУНЦЕВ:

— Ещё одна важная предпосылка объединения. Сейчас люди живут в экосистемах: банковской, «Яндекса», МФЦ и т.д. Человек привык к тому, что он не ищет информацию: он единожды обратился куда-либо, создал личный аккаунт и уже там формируются потребительский портрет, потенциальные запросы клиента, в соответствии с которыми ему будут что-то предлагать. В Москве много цифровых сервисов, наведён порядок в образовании, здравоохранении, на транспорте. Но в культурной сфере мы к 2020–2021 гг. подошли без экосистемы. У нас всё отлично работало по институциям, но клиенты у всех разные, и не получалось системно управлять вниманием потребителя. Например, появляется новая услуга, но мы не можем через общий канал информации донести до аудитории эту возможность, вследствие этого мы не были готовы пользоваться ни одним из современных инструментов маркетинга, социологии, эффективно управлять ресурсами: кадровыми, материально-техническими.

Мы хотим что-то знать о потребителе, формировать его портрет. Он занимается танцами, учится писать маслом, читает книги, с завидным постоянством посещает литературный клуб. Но в силу законодательства о защите персональных данных между разными юридическими лицами мы не могли полноценно обмениваться такой информацией. Это означало, что мы теряем потребителя, а учреждения начинают за него конкурировать, хотя у нас общий источник финансирования — государственная программа Москвы «Культура», единый регулятор — Департамент культуры, одна дирекция. Создание общего канала коммуникации с потребителем — одна из важнейших задач объединения. Надо сказать, что в объединения входят не все учреждения. Например, не включены парки, организации, подведомственные префектурам, музеи. Ряд библиотек, которые имели узкую специализации или являлись общегородскими, например «Некрасовка», «Гайдаровка», «Боголюбовка», в реорганизацию также не были включены. Но в округах сформирован основной ресурс, который оказывает населению ежедневно 80% и более услуг. В результате мы можем сформировать единое окно коммуникации с жителями по поводу услуг, предоставляемых нашими учреждениями, а это чтение, культурный досуг и мероприятия. Если мы знаем об увлечениях человека, то можем настраивать тематические подборки книг, тем самым повышая эффективность персонализированных предложений.

Почему было важно объединить культурные центры с библиотеками? Дело в том, что культурное потребление у человека не фрагментировано. Он в целом проводит с нами свой досуг и может в нём выделять время для чтения, творческого развития, самореализации, развлечения. Но это один человек, и он своё время инвестирует в зависимости от ситуации. Попалась интересная книга — он будет её читать, а в парк не пойдёт. Или после школы пошёл на кружок, значит, в этот момент читать не будет, да и в парк не попадёт. Для того чтобы управлять свободным временем жителя, необходимо, чтобы все данные о нём были собраны воедино. На данный момент мы синхронизируем базы чтения из автоматизированной информационной системы с базой договоров на оказание услуг по кружкам и посещению мероприятий.

— Какие задачи вы ставите перед Объединениями культурных центров по внедрению дополнительных сервисов, эффективному использованию ресурсов, ключевым показателям эффективности (Key Performance Indicators, KPI)? Поделитесь стратегическим планом «Мосразвития» в отношении Объединений культурных центров. По каким критериям планируется оценивать итоги работы?

Тимур ВАХИТОВ:

— Мы берём с собой в будущее всё, что было до этого, признавая, что цели, отработанные годами, состоятельны. Что такое KPI в бюджетном учреждении? Это то, что было отражено в госзадании, например объём книжного фонда, число посетителей, количество мероприятий, участников культурно-досуговых формирований, посетителей кружков. Мы изменяем системы нормирования, формируем новые подходы к исчислению себестоимости тех или иных процессов. Но цель не меняется — сохранить для московского читателя возможность читать книги в учреждениях культуры бесплатно. Вторая задача — обеспечить предоставление сопутствующих сервисов. Всегда была возможность скопировать какую-то страницу, отсканировать, распечатать, заламинировать. Третья (поскольку чтение лишь один из видов получения информации) — дать доступ к цифровому контенту, музыкальным носителям, аудиовизуальным произведениям. Кроме того, это учреждения культурно-досугового характера, пространства, где можно безопасно и интересно провести время. Ещё один важный момент — соотношение с программами дополнительного образования Департамента культуры. Если говорить об учреждениях образования, которые дают навыки, то наша задача — обеспечить творческую реализацию. У большинства наших учреждений нет лицензий на образовательную деятельность, мы реализуем её в виде творческого процесса — с наставниками, при определённой структуре и последовательности. Необходимо предоставить всем москвичам такую возможность.

А ещё из прошлого мы берём ряд вызовов, на которые должны ответить новыми возможностями. Это несинхронизированность учреждений, отсутствие у конкретного человека цифрового следа или пользовательского опыта, позволяющего сделать более кастомизированное, таргетированное предложение. На них мы отвечаем информационной реорганизацией.

Есть и новые задачи, в первую очередь обеспечение единой культурной повестки. Мы вкладываем в это понятие форму спроса искушённого пользователя, который хочет в один клик узнать, что находится рядом, есть ли какое-то мероприятие. В Москве происходит много всего интересного, причём бесплатного для посещения. Иногда можно найти что-то крайне редкое и востребованное. Соответственно наша задача — создать единый информационный контур, общую повестку, когда все учреждения предоставляют информацию о том, какие активности у них происходят. Человек получает комплексное предложение в рамках так называемой сегментированной выборки. Приведу пример: допустим, он интересуется авиамоделизмом. В библиотеке есть книга по этой теме, рядом работает техническая секция, а в соседнем кинотеатре идёт фильм «Авиатор». В некоторых пространствах работа уже налажена. И это главный критерий нашей деятельности.

Основная стратегия на сегодняшний день — качественно выполнить реорганизацию, реализовать единую культурную повестку, бесшовный управленческий контур, не потерять потребителя, но приобрести нового и дать ему возможность получить больший спектр услуг.

Юрий КУНЦЕВ:

— К июлю мы завершили юридические процедуры. До января должны запустить все сервисы. При этом KPI следующие: наличие единой базы в округе по всем возможностям культурного досуга, старт информационно-консультационных центров, где каждому человеку могут составить индивидуальную карту культурного досуга. Там зададут вопросы, выяснят интересы и потребности, узнают его прежний культурный опыт и опыт творческого развития и предложат пакет активностей. Наконец, планируется запустить единый информационный сервис для всех учреждений культуры, которые есть в городе. Через пользовательский интерфейс жители Москвы смогут узнавать обо всех культурно-досуговых мероприятиях.

— В своё время было много разговоров о продлении сроков работы культурных учреждений.

Тимур ВАХИТОВ:

— Это был ещё один шаг в направлении к нашим потребителям. Существовал такой миф, что библиотеками пользуются в основном пожилые люди. Это не совсем так. С введением единой информационной системы мы стали изучать своего потребителя, формировать его портрет и потребности. Оказалось, что 40% наших активных пользователей — люди в возрасте от 16 до 40–45 лет. Безусловно, учреждения должны учитывать, что днём они работают или учатся. Мы создали формат единого графика работы библиотек, при котором только понедельник является выходным, а в остальные дни большинство библиотек работают до 22.00. Культурные центры функционируют по такому же графику.

— Какие средства на поддержку Объединений культурных центров (в частности, библиотек) ежегодно выделяет бюджет Москвы? На что конкретно тратятся эти деньги (фонд оплаты труда, книжные фонды, оборудование и пр.)? Какова средняя зарплата московского библиотекаря?

Тимур ВАХИТОВ:

— При реорганизации мы ставили задачу сохранить все кадры. Каждому было найдено место, сохранено финансирование. Важно учитывать, что учреждения также осуществляют внебюджетную деятельность, зарабатывают деньги. Стоит задача сохранить внебюджетные доходы. Бюджет тратится на содержание имущества: все учреждения отапливаются, освещаются, охраняются и т.д. Если говорить о работниках государственных публичных библиотек, относящихся к основному персоналу, выполняющих библиотечную функцию и непосредственно работающих с книгами, с читателями, то для них есть отдельная форма поощрения — гранты мэра Москвы. Выплата составляет 60 тыс. рублей в квартал.

Юрий КУНЦЕВ:

— В первой половине 2022 г. средняя заработная плата у сотрудников библиотек в составе Объединений культурных центров и самостоятельных библиотек составляла 95 тыс. рублей, включая грантовые выплаты, которые осуществляются ежеквартально. В 2021-м — 88 тыс. В культурно-досуговых учреждениях посчитать доходы сложнее, но есть средняя зарплата по отрасли, которую мы должны выдерживать, — это 88 тыс. рублей.

В 2021 г. финансирование культурных центров составило 2,6 млрд рублей, в том числе 2,26 млрд — на основную деятельность и 333 млн — на содержание имущества. Библиотеки получили 3,8 млрд рублей, в том числе 3,5 млрд — на основную деятельность и 298 млн — на содержание имущества. Основная деятельность — фонд оплаты труда плюс сопутствующие расходы, не связанные с содержанием имущества: договоры на привлечение спикеров, артистов, оказание услуг, закупка литературы.

— Важный вопрос — формирование фондов. В разные годы комплектование осуществлялось разнообразными способами: от личных пожеланий комплектатора и его поставщика до аукционов, практиковались централизация и единственный поставщик. Как организован процесс комплектования сегодня, каков регламент закупки? Какой формат отбора книги и приобретения их вы считаете наиболее целесообразным, оперативным и эффективным в данном сегменте? Как намерены выстраивать взаимодействие с издательствами и профильными отраслевыми организациями в этом направлении?

Юрий КУНЦЕВ:

— Взаимодействие традиционное. Есть устойчивые каналы коммуникации. Специалисты, которые занимались комплектованием фондов, остались на своих местах. Обычно это работает так: издательства присылают свои предложения в виде прайсов, анонсов, фокусных списков, а ответственные сотрудники учреждения, зная состав своего фонда, составляют списки к закупке. Затем запускается процедура передачи данных в контрактную службу, а относительно формы закупки решение принимается в соответствии с законодательством и конкретными условиями. Если можно что-то приобрести через конкурсы или аукционы и мы не испытываем острой потребности в книгах, то проведём эту форму закупки, так как большое значение имеет цена. Если нужен конкретный экземпляр, а ещё плюс ко всему на книгу есть исключительные права, то обращаемся к единственному поставщику. «Мосразвитие» всегда анализирует цены, по которым учреждения планируют закупку. Если цена соответствует рыночной или ниже её, то мы одобряем закупку.

В 2021 г. на комплектование нам выделили 170 млн рублей, в этом году затраты будут не меньше. Фонд очень подвижный. Помимо пополнения фондов мы ещё реализуем акцию «Списанные книги». Новинки поступают постоянно.

— Есть ли в ваших планах привлечение внебюджетных средств (грантов, спонсорства, совместных проектов с коммерческими предприятиями)?

Тимур ВАХИТОВ:

— Требований, обязательных к исполнению, нет. Но в подобной работе заинтересованы сами учреждения. Если говорить о привлечении грантов, это скорее исключение для наших учреждений. В то же время партнёрство, как безвозмездное, так и коммерческое, — нередкая история. Совместное проведение мероприятий, оказание услуг партнёрам и учреждениям, когда последние являются заказчиками, возмездное использование ресурсов наших учреждений коммерческими партнёрами. В последнее время успешно реализуется сервис «Культура рядом». Это краткосрочная аренда площадей учреждений культуры, есть возможность в один-два клика найти помещение под какую-то задачу, заключить договор аренды на один час, на три, на несколько дней по нескольку часов. Кроме привлечения внебюджетного дохода мы обеспечиваем определённую конверсию посетителей, которые приходят к партнёрам, в потребителей наших услуг. Человек посещает мероприятие — он идёт к нам в кафе, получает единый читательский билет, а потом обращается за книгой.

Внебюджетные доходы наших учреждений — это не план, а возможность оказывать дополнительные услуги более эффективно.

— Информатизация, технологии, навигация... Единый читательский билет, библиотечные навигаторы, сводный электронный каталог и прочие возможности для читательской аудитории... Что сейчас реализовано в московских библиотеках? Как и в каком формате выстраивается работа в этом направлении?

Юрий КУНЦЕВ:

— В нашей библиотечной системе внедрён единый электронный каталог. Это был довольно длительный процесс, в целом он завершился в 2020 г. После его создания у нас по явилась возможность на официальном портале мэра и Правительства Москвы разместить сервис по поиску и бронированию книг. В сервисе можно найти книгу и посмотреть все адреса, где её можно получить по единому читательскому билету. Кроме того, доступен единый читательский билет в электронном формате, и пластиковая карта не потребуется: просто надо предъявлять цифровой идентификатор.

Очень интересное взаимодействие организовано с другим московским сервисом, который называется «Город заданий». Есть тематические проекты мэра, отдельный трек — сервис, на который москвичи могут заходить, получать задания от профильных московских департаментов. Это не требуют особой квалификации, но за их выполнение можно получать баллы и расплачиваться ими за товары и услуги, представленные в магазине поощрений «Активный гражданин». Это и пищевые продукты, и парковки, и культурные мероприятия. Мы интегрировали наш книжный сервис с «Городом заданий», и теперь москвичи могут участвовать в логистике книг, для того чтобы зарабатывать баллы. Допустим, житель взял книгу в одной библиотеке, но ему неудобно её туда возвращать. Можно сдать её в другую городскую библиотеку, но эту книгу необходимо вернуть на место постоянного базирования. Участник программы «Город заданий» может приехать, взять книгу (при этом в единой библиотечной системе делается соответствующая отметка), отвезти, и ему начисляются баллы «Активного гражданина».

Следующий момент — мероприятия. В городе экстренно внедрялась единая билетная система, это происходило на фоне ковидных ограничений, когда надо было понимать, сколько людей придёт на мероприятие, чтобы были соблюдены особые условия. Сейчас практически все наши мероприятия проходят через эту систему — отдельный модуль на портале мэра.

Что касается кружков и клубов, то в них тоже сейчас записываются через единый сервис. Мы загружаем туда информацию, жители её видят, записываются в электронной форме, заключают договоры.

Однако следует отметить, что пока это разные информационные системы. Они должны быть собраны в одном месте, чтобы для жителей появился общий канал коммуникации. Сейчас идёт проработка вопроса о создании единого пользовательского портала по культуре, в ней наряду с нами участвует Департамент информационных технологий. Когда сервис появится, пользователь получит доступ ко всем услугам в одном месте: смотреть, куда он ходил, какие книги читал. Это будет единое пространство, через которое мы сможем рекомендовать книги, обмениваться информацией о новинках, представлять экспертов, книжные подборки от артистов, авторов; там же будет информация о мероприятиях и кружках. Рекомендации должны расширить обращение к нашим сервисам.

14 сентября в Московском Политехе состоялось подписание Соглашения о взаимодействии и сотрудничестве между Российским книжным союзом и ГБУК г. Москвы «Мосразвитие». С. Степашин и Т. Вахитов

— Электронная книга, удалённый доступ, мобильные экосистемы и устройства. Как всё это вписывается в библиотечную сеть города?

Тимур ВАХИТОВ:

— Это неотъемлемая часть наших услуг. Мы с успехом реализуем такую возможность, как предоставление обладателям единого читательского билета доступа к книгам в электронной форме. Для этого приобретается определённое количество лицензий. Существует последовательная запись на электронные книги. Библиотека имени Н.А. Некрасова является техническим оператором данного процесса, она привязывает аккаунт единого читательского билета к аккаунту в «ЛитРес», читателю доступно от 6 до 12 книг в год на безвозмездной основе.

Юрий КУНЦЕВ:

— С момента запуска единого читательского билета их выдано более 758 тыс., из них более 28 тыс. оформили онлайн. Стоит отметить, что удалённое оформление билета стало доступно в декабре прошлого года. За 2022 год читателям на руки выдано почти 6,5 млн изданий, периодики и книг, а всего единый читательский билет даёт доступ к более чем 14,5 млн документов.

— Серьёзная тема — кадры, современное образование, компетенции библиотечных специалистов. Как в целом выстраиваете кадровую политику? Что происходит с мотивацией сотрудников и привлечением молодёжи?

Тимур ВАХИТОВ:

— До недавнего времени мы жили стереотипами: «Тишина должна быть в библиотеке», «Это мои шторы, я их принесла», «Не трогайте цветы». Сейчас у нас нет штор, а цветы вписываются в концепцию индивидуальных решений (смеётся).

Раньше имелась узкая специализация отдельных институций, учреждений и даже сотрудников. Так как не было требования учитывать общегородскую повестку, понимать контекст происходящего, многие процессы и люди были капсулированы. На тот момент учреждения не могли стать провайдерами информации в общекультурной повестке города. Специалисты не были знакомы друг с другом. Но нередко самыми продуктивными оказываются связи горизонтального уровня.

С целью сплочения команд был реализован ряд инициатив в конце 2020 г., когда учреждениям пришлось знакомиться между собой в принудительном порядке. Каждое из них представляло свои лучшие практики. Должен сказать, это было время больших открытий: люди узнавали, что у их соседей есть CRM-системы, у кого-то имеется единый телефон записи, а у отдельных учреждений есть скрипты общения, которые прорабатываются заранее и тем самым повышается уровень лояльности потребителей. И тогда кадры начали меняться, потому что поняли: так, как раньше, уже не будет. Мы исходим из того, что уже нет «своих» учреждений, каждое из них — часть открытой инфраструктуры Москвы.

Мы понимаем: более-менее стабильная система любые изменения отторгает. Люди работали по одним и тем же сценариям годы, а то и десятки лет. Изменения вызвали определённый резонанс в отрасли; лидеров стали упрекать в том, что они крушат то, что являлось основополагающим базисом всего процесса. Не могу сказать, что ушло много людей, в основном они сохранили работу, переквалифицировались. Кто-то стал работать по-новому. Первый страх прошёл, началось формирование новых компетенций.

Кадровый изменения — процесс, симметричный тому, что происходит с инфраструктурой. Безусловно, люди находятся в нервном напряжении, и мы в этом видим причину некоторого искажения информации об изменениях. Поэтому мы нередко встречаем заявления, что московские библиотеки закрываются. Что на это могу сказать? Вот то же здание, там читают книги, даже вывеска не сменилась.

Мы проанализировали книжные тренды и спроецировали их на людей, которые задействованы в библиотечной сфере. Если тренд нисходящий, если в целом в отрасли турбулентность: меняются форматы потребления книги, время, которое посетители инвестируют в чтение, то на любые изменения люди отвечают оборонительным образом. Они так и говорят: никто не читает, культурный уровень падает, в библиотеку никто не ходит, книги не востребованы. Самая распространённая библиотечная стратегия — любыми способами завладеть вниманием человека, затянуть его на территорию библиотеки. И если уж он зайдёт, ему выдадут книгу. Мы видим, какими закупками увлечены московские библиотеки. Это VR-очки, аудиосистемы… В попытке удивить мы уходим от истинного посыла в некую форму.

Мы свою задачу видим в том, чтобы убедить коллег: книговыдача очень важна, никто это не ставит под сомнение. Но книга должна найти своё место в жизни москвичей. Не надо ни с кем конкурировать, претендовать на 100% времени человека. Следует определить роль и место книги в современной жизни москвича. Тогда мы поймём, на какое количество посетителей можно рассчитывать, будем управлять ситуацией, влиять на тренд не наказанием или поощрением конкретного библиотекаря, а на системном уровне: работать с издательствами, с организациями, регулирующими отрасль. А с библиотеками мы это должны просто эффективно отработать: если человек к нам пришёл, то не должен уйти неудовлетворённым. Коллегам следует интересоваться издательскими программами, чтобы фонды были интересными. Необходимо ответственно комплектовать фонды, специалист должен понимать траекторию донесения информации о книге. К нему придёт человек, у которого нет сформированного запроса. От реактивности надо переходить к проактивности. Библиотекарь в проактивной позиции — наша цель.

Юрий КУНЦЕВ:

— Если говорить о повышении компетенций: «Мосразвитие» заключило соглашение с Московским государственным институтом культуры на практику студентов и по культурно-досуговой работе, и по библиотечной. Считаем, что перезапуск кадров следует начинать со студенческой скамьи и даже с профориентации в школе. У нас есть методический центр по работе с молодыми кадрами, в функции которого входит организация практик и привлечение студентов по гражданско-правовым договорам на разовые мероприятия в качестве волонтёров. Он работает на базе Объединения культурных центров Центрального административного округа уже два года.

Отдельный вопрос — с линейными сотрудниками: библиотекарями, организаторами мероприятий, ведущими кружков. Перестройка всей системы и внедрение сложного клиентоориентированного подхода, проактивной позиции требует иных управленческих механизмов, навыков, технологий, другого уровня работы со спросом, коммуникации с жителями. Управление кадров Мэрии Москвы и Московский университет управления Ю.М. Лужкова запустили программу стратегических сессий с управленческими командами Объединений культурных центров. Мы их изымаем из привычной среды и через совместное проектирование, стратегические сессии, оценочные процедуры формируем портреты, предлагаем конструкции максимально продуктивных команд с горизонтальной миграцией кадров.

Второй этап — разработка программ развития Объединений культурных центров. К январю 2023 г. должны появиться финансово, содержательно, кадрово продуманные стратегии развития для каждого из округов. Это также делается совместно с Московским университетом управления.

Нередко посетители меняются быстрее, чем среда. Мы стараемся максимально точно идентифицировать особенности спроса, потребности, возможные сценарии взаимодействия с учреждениями. Та же самая доставка книг — интересная идея. Но, проведя исследования, мы поняли, что посещение библиотеки для человека более ценно, чем просто доставка. Скорее у нас есть потребность в перемещении книг между библиотеками. Реагируя на спрос, мы вынуждены менять компетенции специалистов.

Любая система, особенно такая большая, как наша, инерционна. И основные изменения планируются на 2023–2024 гг. Сейчас мы создаём определённые предпосылки, но изменение уклада работы — это отсроченный эффект.

— Как строится взаимодействие Объединений культурных центров с московскими школами?

Юрий КУНЦЕВ:

— Современное образование устроено очень интересно. Помимо обязательных предметов есть раздел, которые называется внеурочной деятельностью. Это не только дополнительное образование, но и любая активность школьника, которая так или иначе связана с его развитием, с познавательными интересами, творчеством. Позиция мэрии по этому вопросу определённая: город — это единый организм и всё должно работать на развитие школьника. У школ есть специализированный показатель — сетевые образовательные программы, когда школа выводит ученика за свои пределы и включает его в какие-то процессы на территории города. Это и технопарки, и объекты культуры, и экскурсии на предприятия. Наша задача — встроиться с интересным, полезным предложением, и у нас масса возможностей. Это книжные подборки, синхронизированные с образовательной программой. Мы знаем, в какой момент какие книги школьнику предлагать. Это и специализированные мероприятия: естественнонаучный цикл (например, «Заповедное посольство» в парке «Зарядье»), литература, русский язык, история. Открыты исторические библиотеки, библиотеки путешествий — тематические площадки, на которых можно исследовать ту или иную тему. Отдельный разговор — Пушкинская карта. Но нам надо по-настоящему встроиться в жизнь школьника, найти своё место. Мы такой формат нашли — это проектная деятельность, обязательная часть обучения. Мы разработали специализированную программу, согласованную с Департаментом образования: библиотека — площадка проектной деятельности, находящаяся рядом с домом и со школой. К нам приходят классы раз в месяц на полный учебный день, и мы их обучаем проектированию и помогаем реализовывать проекты. Инициатива работает с 2019 г., задействовано более 150 площадок, налажены успешные связи между учреждениями культуры и школами. Мы приучаем школьников к тому, что у них есть так называемое третье место, где им помогут с поиском информации, там будут компьютеры, Интернет, наставники.

Важное направление — музеи детям. По карте «Москвёнок» дети ходят в музеи бесплатно. Это тоже синхронизировано с программой, будь то исторические, краеведческие или естественнонаучные музеи.

Тимур ВАХИТОВ:

— Мы знаем и принимаем то, что рядом с нами находится школа, что мы вместе со школой в единой городской среде. В то же время не отождествляем себя с теми функциями, что реализует школа, не пытаемся её подменить, продублировать. Если школа — это формирование знаний, умений и навыков, то мы ведём культурную и творческую работу.

— Как развивается социальная активность подведомственных «Мосразвитию» учреждений в отношении городских читательских фестивалей, книжных премий и конкурсов?

Тимур ВАХИТОВ:

— Для нас понятен формат крупных внешних площадок. Когда проходит День города, то в каждом культурном центре это находит отражение. А наши специалисты как раз организуют мероприятия, которые проходят на общегородских площадках. То же празднование Дня города в парке «Зарядье» включает мастер-классы, проводимые Объединениями культурных центров города. Книжная ярмарка на территории «Зарядья» реализуется силами Московского дома книги.

Кроме того, мы выступаем экспертами в художественных советах, различных рабочих группах, посвящённых подготовке тех или иных мероприятий, в том числе книжной направленности.

Мэром и Правительством Москвы учреждена Премия Чуковского. Ежегодно по семи номинациям происходит отбор авторов детской литературы, в том числе открытый на сайте «Активный гражданин». Победители получают денежные призы, а это даёт возможность писать и издаваться ещё больше.

Юрий КУНЦЕВ:

— В прошлом году запустили конкурс «Экслибрис». Дети и подростки в рамках этого мероприятия выполняют проектные работы на основе прочитанных книг. Нам важно, чтобы чтение было не просто созерцательным, но книга к чему-то побуждала. Когда что-то прочитал и сделал нечто по мотивам, ты «присвоил» содержание книги. Конкурс задуман как площадка для партнёрства, и нам очень важно, чтобы издательства в нём участвовали не только как спонсоры: необходимо проводить встречи с авторами, которые могут рассказывать о своих книгах или интерпретировать классические произведения, тем самым активно вовлекая аудиторию в чтение. Одним словом, это площадка для разговора о книгах в плане их творческого осмысления.

Сейчас стартует новый сезон, и мы планируем активно выходить во внешний мир, с тем чтобы привлекать партнёров.

— На повестке дня остро стоит задача создания программы поддержки и развития чтения «Москва — читающая столица». Знаю, что «Мосразвитие» выступает разработчиком проекта. Поделитесь основными направлениями программы, мерами поддержки. В партнёрстве с кем прорабатываются инициативы?

Тимур ВАХИТОВ:

— Новая программа будет строиться в уже существующем контексте, на тех наработках, которые были реализованы инфраструктурой. С учётом изменения модели поведения читателей мы вынужденно мигрируем в среды, которые приемлемы для потребителя. В то же время популяризация чтения может встать во главе многих процессов. Мы по своим метрикам видим, что люди не стали читать меньше, и наша аудитория только растёт. Соответственно программа будет направлена на дальнейшую популяризацию чтения.

Нередко мы видим, что программы изменений в отрасли формируются на основе определённых гипотез, далёких от практики. Мы в первую очередь собрали живой отклик потребителей, в том числе негативный. Знаем, чего им не хватает.

Юрий КУНЦЕВ:

— Несмотря на то что мы являемся инициаторами и разработчиками программы, её создавать следует всем вместе. Читатель ходит в книжные магазины, на специализированные мероприятия, в библиотеки, в театры, музеи. Если мы хотим интенсифицировать читательский спрос, разбудить «спящих» читателей, то это важно делать со всеми участниками книжной индустрии: с издательствами, с организациями, которые осуществляют координацию отрасли, например с Российским книжным союзом. В нём мы видим основного партнёра по разработке и запуску программы и, конечно, по анализу её результатов.

— Благодарю за содержательный разговор.

Беседовала Елена Бейлина

Опубликовано в номере октябрь 2022