В предыдущей статье мы рассмотрели примеры новых цифровых моделей на издательском рынке. Теперь оценим, как они могут быть использованы в практике работы издательства. Для чего мы это делаем? Имеет смысл выявить модели, которые в случае их успешной реализации позволят избежать критической зависимости от суперпосредника. Напомню, что суперпосредником мы называем такую компанию или группу компаний, которая не просто обладает огромной частью рынка (например, Random House занимает существенную долю издательского рынка, но при этом доступ к читателю осуществляет через продавцов, в первую очередь B&N и Amazon.com), но и опирается на большое число авторов и читателей. Такой глобальный интегратор в состоянии диктовать условия всем, кроме тех исключительных игроков, которые смогли создать своё поле, где они могут работать независимо.

ВЕДУЩИЙ РУБРИКИ: Александр Касьяненко, основатель проекта Ridero

Идеальным примером такого независимого игрока является американское издательство O’Reilly, специализирующееся на выпуске компьютерных книг. В то время как крупнейшие мировые издательства вынуждены соглашаться на ценовую политику Amazon.com, O’Reilly без особого труда получило специальные условия, просто потому что смогло обеспечить электронные продажи и без участия суперпосредника. Как Тим О’Рэйли этого добился? С момента основания издательства он стал выстраивать сообщество, а не просто производить продукт. Он организовывал конференции по важным для сообщества программистов темам, стал рупором многих значимых решений. Именно он организовал первую конференцию по Opensource (программам с открытым кодом), был одним из инициаторов Сreative Commons. Свою компанию он не называет ни издательством, ни организатором конференций, ни интернет-издателем (в то время как именно он ещё в 2001 г. создал первый сайт, распространяющий книги по подписке, — Safari online).

O’Reilly — компания, «изменяющая мир через распространение знаний инноваторов». И вся её деятельность, от книг и конференций до видеокурсов и консультаций, отвечает именно этому позиционированию, и, как следствие, доверие и внимание программистского сообщества к деятельности издательства настолько высоки, что никакой суперпосредник не в силах навязывать ему свои условия.

Следует отметить, что сообщество — это главная движущая сила на современном рынке, и если вокруг вашего издательства нет сообщества, то, какие бы хорошие книги ни выпускали, вы обречены. И одновременно с этим даже очень маленький бизнес может легко противостоять гигантам, если вокруг него образовалось сообщество, как, например, магазин «Фаланстер» в Москве, располагающийся на втором этаже практически без вывески, но всегда заполненный покупателями.

Поэтому для того чтобы применить хотя бы одну из перечисленных в предыдущей статье моделей, сначала надо озаботиться строительством сообщества, и это не так сложно, как кажется, но при условии, что у вашего издательства есть идея, которую разделяет множество людей и которая отлична от всех остальных на рынке. Основная ошибка, которую допускают издатели, — они ограничиваются так называемым пиаром, который сводится к информированию людей о собственных достижениях и новых продуктах, в первую очередь в соцсетях. Только вот пользователь, получив такую информацию, идёт за покупкой к суперпосреднику и, если книги там нет, покупает какую-то другую, не вашу, потому что сейчас предложение значительно опережает спрос.

Основной принцип сообщества — общение превыше коммерции, т.е. клиенту идея интереснее и важнее, чем ваше участие в её реализации. В качестве примера можно привести Издательский дом Мещерякова, который при великолепном пиаре не сумел создать сообщество, где люди могли бы свободно делиться идеями, ностальгировать по старым изданиям. И ещё одно важное замечание: для того чтобы пользователь пришёл покупать к вам, а не к более доступному суперпосреднику (априори у него удобнее сервис и шире ассортимент), сначала нужно ему что-то дать, самый простой вариант — подарить первую книгу (разумеется, дарить лучше то, что вы только хотите вывести на рынок и в отношении чего важно запустить сарафанное радио).

Если посмотреть на дорожную карту развития цифровых бизнес-моделей из предыдущей статьи, то там решения поделены на простые, сложные и очень сложные. Очевидно, что простые решения самые дешёвые в реализации, но при этом они не менее действенные.

Так что же выбрать?

Я бы предложил расставить приоритеты, ответив на следующие вопросы.

1. Помогает ли данное решение строить сообщество?

Люди любят подарки, и это необходимо использовать. Если вы можете предоставить им что-то полезное и доступное только членам сообщества — сделайте это.

2. Помогает ли данное решение продвигать ваши книги?

Выбор новой книги — это всегда риск для читателя, и всё, что его снижает, в приоритете. Рекомендации друзей, гарантия возврата денег, репутация издателя — всё имеет значение.

3. Насколько такое решение позволяет отстроиться от суперпосредника?

Любой человек хочет пользоваться решением, максимально удовлетворяющим его потребности. Поэтому нет смысла, например, создавать библиотечный сервис издательства, если то же самое, но с бОльшим выбором книг пользователь может получить в другом месте.

4. Может ли это решение быть монетизировано и если да, то по какой модели?

Кроме монетизации как таковой (модели, применяемые в медиа, приведены в таблице), стоит учесть ещё и потенциальную экономию. Так, например, краудфандинг не только способен помочь с привлечением интереса читателей, но и позволяет сэкономить на том, чтобы не издавать потенциально не находящую отклика у читателя книгу.

5. Насколько быстро и дёшево можно реализовать решение?

Например, для краудфандингового проекта не нужно много времени, но потребуются ресурсы на продвижение, а для запуска поглавной подписки необходимы и время, и ресурсы на разработку.

Проанализируем модель «книжные наборы» на примере небольшого издательства деловой литературы, у которого в активе есть хотя бы одна очень успешная книга.

Оценивать приоритеты можно простым способом: если ответ отрицательный, то ставится отметка «0», если имеются и плюсы, и минусы, то «1», а при положительном ответе — «2».

1. Помогает ли данное решение строить сообщество?

Практически не помогает. Если наборы очень хорошие, а получить их могут только члены сообщества, то тогда это приводит к сокращению продаж ради роста аудитории; выгода сомнительна. Однако и здесь могут быть исключения, например книги с автографом автора только для членов сообщества. Конечно, при условии что этот автор и его книга представляют значительную ценность для участников. Оценка «0».

2. Помогает ли данное решение продвигать ваши книги?

Пакетное предложение книг привлекает прежде всего возможностью получить первых читателей и первые отклики на новые произведения, поэтому, конечно же, да — при условии что это интересные читателю книги. Так, издательство может создавать наборы по темам (лучше, конечно, по потребностям читателя, но тут мы приближаемся к сложной в реализации теме больших данных). Например, если читатель ищет ваше известное издание, посвящённое рекламе, то ему вполне можно предложить прочесть ещё и вашу новую книгу по нейромаркетингу, а получивший такой подарок пользователь с большой вероятностью напишет рецензию и поделится информацией (если книга хорошая, конечно). Оценка «2».

3. Насколько такое решение позволяет отстроиться от суперпосредника?

Магазины часто предлагают схемы типа «купи три книги и получи одну бесплатно», однако это не совсем то же самое, что специально подобранный книжный набор, и служит другой цели — не продвижению новинок, а увеличению продаж. Самостоятельно готовить книжные наборы для магазина сложно, и даже если они делают это, то не с новинками, а с уже зарекомендовавшими себя изданиями. Так что такое решение, скорее всего, окажется вашим эксклюзивом, за которым могут прийти читатели. При этом оно не будет конфликтовать с вашими продажами в традиционных каналах. Оценка «2».

4. Может ли это решение быть монетизировано и если да, то по какой модели?

Модель монетизации здесь обычная, но с вероятностью большого бонуса в виде продвижения и снижения издержек на пиар (за вас его сделают читатели, и на порядок лучше, чем вы сами). Особо хочется обратить внимание на экономику: продавая набор пользователю напрямую по цене одной книги, вы получите за него ту же сумму, что и при продаже обеих книг через традиционный магазин. Зато пользователь получит двойную выгоду, и никакого риска. Оценка «2».

5. Насколько быстро и дёшево можно реализовать решение?

При условии наличия у издательства сайта и механизма приёма заказов на нём (кажется, это для большинства издательств уже решённый вопрос) все затраты на реализацию — это несколько часов на написание предложения. Оценка «2» (но если у вас не готов сайт, то оценка «0», так как потребуются значительное время и ресурсы на его создание и решение может быть реализовано только после этого).

Итоговая сумма оценок по этому примеру — 8 из 10.

Оценив таким образом разные решения, можно получить приоритизированный список ближайших проектов и уже более детально приступить к анализу наиболее подходящих решений. В продолжение мы разберём весь процесс с разными решениями для одного, достаточно типичного, издательства.

Опубликована в номере март 2017