Процессы цифровой трансформации сферы высшего образования активно развиваются. Как следствие, возникают новые вызовы и требования, а роль библиотеки существенно меняется. Это уже не только связующее звено между преподавателем и студентами на пути последних к получению знаний. На данном этапе библиотека должна занять надлежащее место в управленческой команде вуза, раскрыть весь свой потенциал как экспертного подразделения, ИТ-центра, проектного офиса и арт-пространства.

На наших глазах библиотека вуза трансформируется, расширяя свой функционал. Мониторинг публикационной активности, сетевое взаимодействие и кооперация образовательных учреждений, реализация научно-образовательной политики вуза. В этих и других аспектах библиотека — неотъемлемый компонент стратегического развития.

Конечно, 2020 год стал во многом показательным. Эксперты неоднократно заявляли о том, что многим удалось оперативно и безболезненно обеспечить оперативное взаимодействие со своими пользователями, поддержать образовательный процесс и вовлечь студентов и исследователей в инновации. Но заметны ли эти инициативы руководству вузов, пользователям, партнёрам? Оценили ли они библиотечный апгрейд? Сегодня очень важно сделать выводы и сформулировать грамотную стратегию библиотеки, причём такую, что она будет звучать в унисон со стратегией развития вуза.

Очевидно, что эффективная и качественная работа библиотеки во многом определяется кадровым составом. Каковы ключевые требования, предъявляемые сегодня к сотрудникам? Как оценивать их эффективность и компетенции? Как избавиться от стереотипа о библиотечной профессии? Как грамотно выстраивать систему непрерывного образования и мотивацию?

Об этом и о многом другом говорили эксперты дискуссионной площадки «Точка зрения: управленческий потенциал библиотеки вуза», инициированной ЭБС «Лань» в рамках Российской недели образования.

СОВРЕМЕННАЯ БИБЛИОТЕКА И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ВУЗА

Светлана ТЮКИНА, заместитель директора Интеллектуального центра — научной библиотеки имени Е.И. Овсянкина Северного (Арктического) федерального университета (САФУ):

— Наш Интеллектуальный центр появился после создания федерального университета — отдельное шестиэтажное современное здание, построенное в 2014 г. Уже на этапе проектирования и строительства от руководства вуза поступили определённые установки: это должно быть открытое пространство, визит-центр университета, с актовым залом и аудиториями для проведения мероприятий разного формата, просторные холлы, музеи. Наша задача — отвечать такому запросу: создавать площадки для университетских и региональных мероприятий, предоставляя образовательные, научные, информационные ресурсы.

Миссия САФУ — развитие Арктики и кадрового потенциала для этой территории. У нас особо выделен арктический фонд — с информацией об арктических экспедициях, исследованиях, территориях, проектах развития. Когда в САФУ несколько лет назад запустили Дни Арктики, мы подхватили эту инициативу, и последние четыре года именно Интеллектуальный центр проводит целую тематическую неделю с приглашением экспертов, полярников, учёных, искусствоведов. Это не просто информационная, но просветительская, научно-исследовательская площадка. Концепция открытости предполагает создание партнёрских пространств для национальных парков, заповедников, музеев, собранных на отдельном этаже, который условно называем Поморской энциклопедией.

Руководство вуза сразу включило сотрудников Интеллектуального центра в проведение стратегических сессий, в заседания директората. Интеллектуальный центр — партнёр для каждой из высших школ университета. Для одних это база студенческих практик и апробации проектной деятельности, для других — возможность использовать информационные ресурсы и методические разработки сотрудников библиотеки в учебном процессе. Включаясь в решение задач вуза, мы одновременно получаем огромный ресурс. В библиотеке работают 60 коллег, а в университете — сотни преподавателей и тысячи студентов. Университету требуется усиление внимания к наукометрии, участие в территориальном развитии, активизация проектной деятельности студентов, и мы готовы включаться во все эти процессы. И при этом получаем поддержку, пользуемся ресурсами всего вуза. Стратегия выигрышная.

Важный момент — категория доверия, когда получили карт-бланш на формирование команды. Если считаем, что должен появиться проектный отдел с менеджерами, то он и создаётся. Если нужны специалисты по связям с общественностью, вводим такие ставки, так как вуз заинтересован в максимальной информационной поддержке по всем каналам. Требуются специалисты по просветительской деятельности — обосновываем функционал, и появляются новые должности.

Серьёзная задача — формирование и развитие управленческих компетенций. Восприятие себя как части оркестра, в игре которого важно, чтобы никто не фальшивил, постоянная сверка с программой развития университета, наличие собственной проработанной позиции — важнейшие факторы успеха.

А ключевые показатели эффективности — узнаваемость и репутация. В социальных сетях обязательно должны появляться публикации по основным событиям с набором просмотров, лайков и комментариев. Более высокий уровень — городские и областные СМИ, высший пилотаж — федеральные. Ещё один показатель — включённость библиотеки в проектную деятельность. Оценивается она по числу подготовленных и выигранных грантовых заявок. Безусловно, важно появление внешних партнёров, которые напрямую обращаются в Интеллектуальный центр и с кем складываются долгосрочные и взаимовыгодные проекты.

Натела КВЕЛИДЗЕ-КУЗНЕЦОВА, директор Фундаментальной библиотеки Российского государственного педагогического университета (РГПУ) им. А.И. Герцена, исполнительный директор Ассоциации производителей и потребителей образовательных электронных ресурсов:

— Библиотеки всегда были центрами информационного обслуживания населения. Казалось бы, что здесь нового? Как нам необходимо влиять на общество и руководство вуза, чтобы они поняли, что мы уже не просто хранилище с книгами? Но со сменой парадигмы образования меняется и роль библиотеки. В последнее время все были сосредоточены на том, чтобы обеспечить доступ к информационным ресурсам. Это оказалось фактором успеха. Библиотека становится более значимым подразделением, совмещая функции информационно-аналитического центра, коммуникационной и экспертной площадок. Конечно, её возрастающую роль в стратегическом развитии университета обеспечивает модернизация процессов и цифровизация образования в целом. При этом в библиотеке обязательно должно оставаться живое общение. Обмен информацией — важная часть библиотечной деятельности, и здесь стоит говорить не только о научных и образовательных сообществах. В нашем случае это активная работа с аудиторией школьников и лицами серебряного возраста. Каждый находит отклик на свой запрос, а наши предложения иногда опережают его.

Библиотека сегодня — платформа для интенсивного объединения людей и идей. Это является залогом и результатом тесной работы с ректоратом, научно-исследовательским управлением, учебно-методическим департаментом, советом обучающихся и потенциальными абитуриентами. Сотрудникам библиотеки присущи такие качества, как многозадачность, оперативность отклика, высочайшие компетенции, которые затем трансформируются в знания и навыки пользователей в результате реализации образовательных программ. Безусловно, важный аспект — использование современных технологий. В результате библиотека становится базовой платформой, подушкой безопасности, защищающей от информационных лакун, и обозначает своё незаменимое место в структуре университета.

Если говорить об отчётности и регламентах, регулирующих нашу деятельность, то у нас есть паспорт организации, в котором содержится полная информация о нашем подразделении. На странице библиотеки на сайте университета — все сведения о ресурсах, сервисах, услугах, мероприятиях. Есть министерские отчёты, например ВПО-2 (сведения о материально-технической и информационной базе), статистические отчёты, включающие сведения о формировании и использовании библиотечного фонда. Но этих данных абсолютно недостаточно. Наш вуз, как и другие, участвует в различных рейтингах, где фокус смещён на исследовательскую деятельность в виде публикационной активности сотрудников. Какие выводы делает наш работодатель и как это влияет на штатное расписание и на зарплату сотрудников библиотеки? Можно сказать, что никак.

Внутри профильного ведомства нет департамента или отдела, который занимался бы библиотеками, интеллектуальными центрами и подобными структурами в вузах. В нашей библиотеке мы используем как рекомендацию приказы Минкультуры России. На этой основе, например, создан приказ по университету, который ввёл в действие новый порядок учёта документов, входящих в состав библиотечного фонда. Ещё один приказ — о применении типовых отраслевых норм труда на работы, выполняемые в Фундаментальной библиотеке РГПУ им. А.И. Герцена. Вся наша отчётность по технологическому процессу деятельности укладывается в этот приказ: на основе типовых норм сотрудники учитывают свою работу, а мы анализируем данные и можем опираться на них для поощрения за эффективность. На этом наши «придумки» заканчиваются. Главный вызов — чтобы нашу деятельность учитывали в полном объёме на министерском уровне. Для этого мы готовы предоставить необходимые данные.

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ НАУЧНОЙ БИБЛИОТЕКИ

Вадим КУРПАКОВ, директор Издательско-библиотечного центра Балтийского федерального университета имени И. Канта:

— На мой взгляд, в библиотечном деле существуют две стратегические задачи государственного масштаба. Одна из них связана с университетскими библиотеками: интеграция российских науки и образования в мировое информационное пространство. Сейчас с этим дела обстоят не слишком хорошо, но библиотека — та структура, которая способна сыграть здесь важную роль. И тут начинаются разные проблемы, и основная из них кадровая. Осознали мы её давно. Все понимают, что нужны совершенно новые специалисты и это не очередной лёгкий апгрейд традиционного библиотекаря.

Потребности посчитать легко: нам нужно в среднем два-три Reference Librarian на библиотеку. В масштабах страны это 1,5–2 тыс. специалистов. Если бы мы в текущем году запустили программы подготовки в трёх профильных вузах и запланировали выпускать по 50 человек в год, то завершили бы лет через 10, когда мир в очередной раз изменится. При этом мы не знаем, какой специалист нам нужен! Сегодня мы далеки от цифровой экономики, цифрового пространства и отталкиваемся исключительно от тех лакун, которые обнаруживаем в своей текущей деятельности. Это не достаточное основание для выработки стратегических решений, а чистая тактика. Кроме прочего, на поверхности вопрос, а готова ли нынешняя система платить такому специалисту зарплату в два раза выше, чем традиционному библиотекарю. То есть иметь в штате двух-трёх человек, которые будут получать зарплату на уровне замдиректора. Второй вопрос ещё интереснее. А ждут ли университеты таких специалистов? Есть ли у них неудовлетворённая потребность? Что будет с Reference Librarian непосредственно в библиотеке, когда рядом с ними станут работать коллеги с опытом в 20 лет и зарплатой в два раза меньше? Как руководство библиотеки должно оценивать такого специалиста, если 30–50% его рабочего времени должно тратиться на самообразование? Ему постоянно потребуется посещать семинары, вебинары, повышать свой уровень, потому что всё быстро меняется. То есть работать за эту зарплату он будет полдня. Резюме простое: без масштабной государственной программы и понимания того, что это проблема национального уровня, успеха не будет. Но и бездействовать библиотеки не должны.

Сегодня во многих вузах библиотеку ликвидируют, но, кроме библиотекарей, которые лишатся работы, никто этого особо не заметит. Следует понимать: реальность такова, что за нас никто ничего не сделает. Бесполезно рассчитывать на то, что какие-то институты культуры подготовят соответствующих специалистов. У них нет ни компетенций, ни опыта, ни кадрового состава. Спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Выработка новых компетенций — задача номер один, а для начала нужно просто составить этот список. Достаточно ли импортировать понятие Reference Librarian, которое используют наши западные коллеги? Или мы должны смотреть вперёд?

Фактически всё, что сегодня у нас есть, это сетевое взаимодействие. Сейчас мы можем совместными усилиями обеспечить начальный уровень, для того чтобы человек стартовал. Нам нужны люди с хорошим образованием, широким кругозором, коммуникационными навыками. Самое главное, что требуются не знания, а навыки. А в этом случае мы можем обучить его нашим специальным компетенциям. Возможности для этого появятся, если масштабировать такие мероприятия, как школа «Лани» или семинары НЭИКОН. На начальном этапе мы способны придать системе импульс. Но это не отменяет государственной задачи.

Артём ВАСИЛЬЕВ, директор Научной библиотеки Томского государственного университета:

— Очевидно, что отрасль меняется, компетенции не соответствуют задачам, и мы оперативно ищем людей, которые их способны решать. Но это не только наша боль. Мир сейчас быстро трансформируется, и нам нужно привыкнуть к мысли, что перемены — это повседневность. Потребность в компетенциях тоже постоянно меняется. Образование и самообразование уже перманентный процесс. К нам никто не придёт полностью подготовленным специалистом, да и специфика отрасли, конечно, присутствует.

Кадры — принципиальный и острый вопрос, и первое, что следует сделать директору библиотеки, — выстроить стратегию в области управления персоналом, в том числе политику найма новых сотрудников. Каждый должен для себя решить: найти ИТ-специалиста или отдать ИТ на аутсорсинг, приглашать новых людей или переобучать имеющихся, узких специалистов или профессионалов с soft skills. Сюда же входит задача выстраивания кадрового резерва как некоторой структуры, которая может не только продвигать людей наверх, но и являться основой для проектов и инициатив.

В стратегии следует предусмотреть план повышения квалификации. Эта задача должна решаться на уровне директора. В библиотеке необходимо особое позиционирование самообучения и демонстрация важности этого процесса. Мы решаем данную задачу следующим образом: выстраиваем инициативно-активную среду, выделяем пространство экспериментов для молодых специалистов, где они могут заявить свои проекты, а мы — поддержать их, помочь реализовать, и терпимо относимся к ошибкам. Создание такой среды необходимо, потому что в библиотеку идёт молодёжь с иной жизненной позицией в отношении самореализации. У нас есть сотрудники, которые пришли в библиотеку из ИТ-сферы, потому что мы показали, что здесь интересно решать ИТ-задачи.

Важный принцип — инвестировать в людей, и не только время, но и усилия. Следует создавать проектные офисы и вкладывать деньги. Хороший тон — когда в стратегии развития есть ключевые показатели эффективности, связанные с тем, сколько вы тратите на переобучение сотрудников. Здесь важно понимать, как оценивать вложения.

ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Елена ЛОТОВА, директор Учебно-научного информационного библиотечного центра Российского университета дружбы народов (РУДН):

— В последнее время сотрудников библиотеки активно привлекают к выполнению различной грантовой и проектной работы. В нашем университете создано специальное подразделение, которое отслеживает гранты и подбирает команду для их реализации. Например, в 2016 г. мы получили задание развернуть образовательную платформу онлайн-обучения. Задача на тот момент для библиотеки неординарная, и очевидно, что нашего управленческого представления было недостаточно. Конечно, мы сначала обучились сами, прошли большой путь, начав проект с нуля. Создавали документацию, решали, какие кадры нужны. Пригласили ИТ-специалистов, методистов, которые помогали педагогам создавать курсы. Обучили 1,3 тыс. преподавателей, и к 2020 г. этот процесс оказался полностью налажен. Библиотека поддерживала вуз в сложный период дистанционного обучения. Платформа была объединена с ресурсами библиотеки.

Благодаря платформе репутация библиотеки в университете значительно улучшилась, и мы стали участниками различных проектов: и образовательных, и научно-исследовательских, и просветительских, и социальных. В РУДН учатся представители 150 стран, работают зарубежные преподаватели, у которых требования к информационному обеспечению существенно выше, и у нас должен быть персонал, способный соответствовать их запросам.

Для реализации наших инициатив меняем подходы в кадровой политике. Нам нужны специалисты по соцсетям, дизайнеры, юристы. Персонал — вопрос очень актуальный. Есть сотрудники, которые прекрасно знают библиотечное дело, но на сегодняшний день этого недостаточно. Обучение на протяжении всей жизни не просто слова, потому что свою квалификацию действительно нужно повышать постоянно. Причём это касается всех: и руководства, и коллектива библиотеки. Нам требуются люди, способные инициировать проекты, поддерживать коммуникацию с разными категориями пользователей, иметь широкий кругозор, с высоким уровнем знания иностранных языков, умеющие работать самостоятельно. Именно это качество стало самым значимым во время пандемии.

Александр НИКИФОРОВ, директор ЭБС «Лань»:

— Факт значимости, возрастающей роли библиотек, особенно в нынешних условиях, — это скорее возможность. Но значимость нужно доказывать постоянно. В разных вузах библиотеки имеют различное положение, вес, позиции и уважение. Там, где библиотека сильна, она является частью управленческой команды и стратегического развития университета, и это заметно сразу. Что касается наших партнёрских активностей в области обучения и повышения квалификации: это тоже возможность, но возможность выявлять лидеров и развиваться, вести отрасль за собой.

Библиотеки сегодня переживают ренессанс и выступают универсальными солдатами в поддержке образования, проектной работы, научных исследований и коммуникаций, издательских процессов и многого другого. Проблем немало, но и возможности имеются. Ими следует обязательно воспользоваться.

Опубликовано в номере сентябрь 2021